Человеческий фактор в реализации стратегии

Генеральный директор руководит деятельностью организации, решает вопросы текущей хозяйственной  и организационной деятельности, за исключением вопросов, относящихся  к исключительной компетенции общего собрания. Оно анализирует и представляет руководителю основные направления деятельности организации на перспективу и текущий год, вносит предложения о материально-техническом оснащении организации, организует выполнение решений общего собрания. В пределах своей компетенции он имеет право:

- распоряжаться  делами, имуществом и денежными  средствами организации;

- издавать приказы  и распоряжения, обязательные для  исполнения всеми работниками  организации;

- принимать и  увольнять работников организации  в соответствии с утвержденными  должностными окладами, штатным  расписанием и сметами расходов  организации;

- устанавливать  размеры премиальных вознаграждений  работникам организации в пределах, определяемых положением о премировании;

- подписывать договоры  с поставщиками и другие платежные  документы;

- представлять организацию  и осуществлять в установленном  законом порядке действия от  имени организации без особой  на то доверенности.

Права, обязанности  и ответственность работников банка  регламентируются должностными инструкциями. Для развития организации необходим коммерческий отдел, который возглавляет зам. директора по коммерческим вопросам. В его подчинении находятся коммерческий агент, экономист и юрист. Немало важную роль играет бухгалтерия, которую возглавляет главный бухгалтер. Отделом снабжения и продаж руководит зам директор, а ему подчиняются менеджеры продаж основной задачей которых, является работа с клиентами, менеджеры снабжения. В отдел кадров входит начальник отдела и его подчиненный – инспектор, занимается подбором персонала, проводит социологические исследования для расширения структуры рабочей силы. Транспортный отдел, отдел охраны и технической безопасности, склады и гаражи так же играют немало важную роль.

Оптимальная численность  и качественный состав персонала  обеспечивают выполнение стратегических задач организации. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач; избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа - определить оптимальную потребность  в персонале в численном плане  и в разрезе специальностей, необходимых  для выполнения организацией своих функций в полном объеме.

Организационная структура  и особенности технологии определяют численность персонала, его квалификацию и структуру. Среднесписочная численность  персонала – показатель, характеризующий  количество человек, работающих в организации, необходимых для осуществления  финансовых и организационных процессов.

Показатель среднесписочной  численности работников предприятия  за отчетный месяц, исчисляемый путем  суммирования численности работников списочного состава, за каждый календарный  день отчетного месяца, включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления  полученной суммы на число календарных  дней отчетного месяца, что отражается в формуле 0.1.: 

,                                          (0.1) 

где Ч_i - среднесписочная численность персонала за i  год;

       Ч_j – среднесписочная численность за j месяц;

       Ч^к_с – среднесписочная численность за календарный день k;

        Н^к - количество работников, не включаемых в списочную численность за день k;

       Д – число календарных дней  месяца. 

Показатель предназначен для контроля за изменением состава  работников, выполнением бюджета  затрат на содержание рабочей силы и расчета средней заработной платы, отражаемой в статистической отчетности. Динамика и структура  рабочей силы представлены в таблице 0.1.

Таблица 0.1 Динамика и структура среднесписочной  численности работающих  (чел.; %)

         

Данные таблицы  указывают на наличие тенденции  повышения среднесписочной численности  работающих в организации на 2010 год  по сравнению с 2006 и 2007. Структура  персонала за 2008-2009 годы подверглась  изменениям, связанным с увольнением  сотрудников. В 2008 году количество

специалистов увеличилось  на 5 человек по сравнению с 2007 годом, а также возросло количество руководителей. В период с 2006-2008 года численность  рабочих не менялась (24 человека). Рисунок 2 показывает динамику среднесписочной численности работников организации за 2006-2010 года.

Рисунок 2 Динамика среднесписочной численности персонала

Структура среднесписочной  численности работников представленная на рисунке 0.2, из которого можно сказать, что структура персонала за 5 лет изменилась, связанно это с сокращением сотрудников. Значительный рост персонала приходится на 2008 год и составляет 104 человека по сравнению с 2006 и 2007 годами. В 2009 году произошло сокращение персонала до 99 человек, в связи с финансовым кризисом были сокращены специалисты и служащие. Что же касается 2010 года, то здесь наблюдается увеличение среднесписочной численности работающих, организация начала испытывает нехватку рабочей силы в связи с расширением объема продаж и решает нанять специалистов и служащих, которых в прошлом году пришлось сократить.

Такая динамика и увеличение в структуре совокупности работников предприятия служащих организации обуславливается увеличение объема продажи продукции за данный период времени. Удельный вес руководителей ООО «Апельсинка» за данный период менялся не значительно – от 8% до 7%. В структуре персонала наибольшую долю занимают служащие, численность которых начала расти с 2007 года и не менялась до 2009, составляла 42% от общей массы работающих. На втором месте стоят рабочие и специалисты. Значительный скачек численности специалистов произошел в 2008 году по сравнению с 2006 и 2007 годом и составил 27% удельного веса. Что же касается рабочих, то здесь наблюдается уменьшение численности с 2007 до 2008 год. На 2006 год приходится самый высокий его удельный вес 26%.

ООО «Апельсинка» придерживается такой кадровой политики, в которой в случае сокращения рабочих мест по тем или иным причинам, управление разрабатывает комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри организации. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений:

- досрочного выхода  на пенсию работников старшего  возраста, компенсационных выплат;

- временных мер  по сокращению рабочего дня  и использованию договоров о  занятости в течение неполного  рабочего дня.

В связи с тем, что сегодня в торговой деятельности наблюдается очень жесткая конкуренция, управление организацией очень строго подходит к подбору персонала.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности  любой организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Основным содержанием кадровой политики ООО «Апельсинка» являются:

во-первых, обеспечение  рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и  наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

во-вторых, стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Проведение кадровой политики в организации обусловлено еще и тем, что сорта продаваемой продукции часто меняется, и дополняются новыми видами фруктов, овощей, орехов, соков. Это требует изучение работниками нового продукта, информирование клиентов, а также внедрение продукта на рынок, предполагает наличие у работников стремления к углублению теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы.

Как и в любой  другой организации, важным моментом в  работе кадров, является развитие имеющегося персонала. Цель заключается в том, чтобы заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы. Что касается нового работника, то он проходит 3 вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в организации. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места.

Принятый на работу сотрудник должен с первого дня  стать объектом комплексного воздействия  с целью его гармоничного включения  в трудовой и социальный процессы организации.

Глава 3. Проблемы и пути их решения в повышении роли человеческого фактора в реализации стратегии в ООО «Апельсинка»

3.1. Проблемы в управлении развития персонала в торговой организации

На протяжении ряда лет продолжается рост оптово-розничной  торговли. По официальным данным, товарооборот в Смоленской области за период с 2007 по 2010 годы возрос с 38,6 млрд. руб. до 60,9 млрд. руб. (или на 157,8%). Одновременно наблюдается рост численности организаций  торговли – за последние три года на территории области появилось 428 новых организаций, занимающихся оптово-розничной  торговлей. В их числе не только супермаркеты, но и большое число средних  и узкоспециализированных магазинов. Это приводит к обострению конкуренции  между торговыми организациями, поскольку крупные маркеты стремятся  вытеснить с рынка более мелкие торговые точки или поглотить  их.

Несмотря на бурное развитие торговли в России, существует ряд серьезных проблем: крайне неравномерное размещение торговой сети, качество обслуживания, высокую долю теневого оборота, продажу контрафактной и фальсифицированной продукции, создание эффективной системы защиты прав потребителей, формирование нормальной конкурентной среды и пр. Среди них большую значимость имеют проблемы управления развитием персонала.

Работник торговли с его практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными  качествами, интеллектуальными способностями  является в определенном смысле самым  ценным ресурсом любой торговой организации. Это предопределяется наличием зависимости результативности функционирования торговых организаций от производительности и качества труда персонала, эффективности управления им.

Проблемы управления развитием персонала в торговле, можно исследовать в 3-х аспектах:

1) с правовой точки  зрения;

2) с точки зрения  планирования состава и количества  персонала; 

3) с точки зрения  выявления особенностей структуры  и методов развития трудового  потенциала.

Правовые проблемы управления развитием персонала  в торговле включают в себя, во-первых, несовершенство действующего законодательства, которое не учитывает реально  существующей ситуации в стране и отрасли; во-вторых, недоработанная законодательной базы; в-третьих, неэффективное правовое применение.

В деятельности торговых организаций (особенно в негосударственном  секторе и у индивидуальных предпринимателей) существует множество грубейших  нарушений законодательства, в частности  Конституции РФ, норм трудового законодательства. Причем нарушения носят массовый дискриминационный характер, нарушается право граждан на неприкосновенность частной жизни, имеют место необоснованные отказы в приеме на работу, неуважительное отношение к работникам, нарушение  их трудовых прав, завышение или занижение заработной платы, что вызывает текучесть кадров, конфликты, создает неблагоприятный психологический климат в коллективах.

Усложнение предпринимательской среды и достаточно квалифицированный рынок труда современной РФ породили подход к управлению персоналом, основанный на сочетании жесткого формализованного инструментария и командного стиля руководства с элементами децентрализованных технологий управления персоналом. Что вызывает целый спектр проблем, связанных с планированием персонала. Это, прежде всего, неупорядоченный структурный состав персонала; отсутствие качественной системы регламентирования должностного состава персонала; низкий уровень планирования персонала; усложненная и неэффективная система найма персонала; незначительное и медленное формирование систем социального развития персонала.