Антикризисное управление

        17. Пути преодоления негативных  социально-экономических последствий  банкротства.

(Лекция)

18. Кризисы в отдельных  структурных подразделениях экономики.  Симптомы кризисов организаций и их специфика относительно общих экономических кризисов.

Причины возникновения  кризисов в организации могут  быть различными. Но очень важно  распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы  антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса. Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности может выявить предрасположенность производственной организации к наступлению кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей. Но что может быть симптомом кризиса? Симптом кризиса — это и состояние показателя, и тенденции его изменения. При этом показатели могут оцениваться как по отношению к установленной для них нормативной величине (допуски изменений), так и по отношению друг к другу. Симптомом кризисного развития может быть либо несоответствие показателей закономерным соотношениям, либо временные параметры. Например, темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Если этого не происходит, то опасность кризиса увеличивается. Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Потому необходимо различать симптомы и причины, чтобы уметь по симптомам находить истинные причины кризиса и учитывать возможность ложных симптомов. Симптом — это первоначальное внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам. Фактор кризиса — это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса. Причина кризиса — это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. Например, инфляция является фактором кризиса, причиной инфляции может быть увеличение массы денег в связи с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в определенный период времени. Симптомом же кризиса может быть, например, использование долларов в расчетных операциях, неоправданный и неумеренный рост заработной платы, повышение цен и пр. В организации факторами кризиса могут быть снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая задолженность по кредитам; причинами — финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса — появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др. Факторы возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно видеть симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса (рис. 5.2). Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и другие могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей.

Но что может быть симптомом кризиса? Симптомом кризиса является как состояние показателя, так и тенденции его изменения. При этом состояние показателей может оцениваться и относительно установленной нормативной величины (допуски изменений), и относительно друг друга. Симптомом кризисного развития может быть либо несоответствие показателей закономерным соотношениям либо временные параметры, например темп роста производительности труда должен Факторы — настораживающие события. Симптомы — проявление кризисных явлений. Причины — источники возникновения кризиса. Распознавание кризиса — обнаружение симптомов, факторов и причин кризиса,

определение его содержания, свойств и характера. Средства — интуиция, опыт, специальные знания, анализ, исследования, диагностика. опережать темп роста заработной платы. Если этого не происходит, увеличивается опасность кризиса. Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Симптом — это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам. Фактор кризиса — событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса. Причина кризиса — события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. Например, инфляция является фактором кризиса, причиной инфляции может быть увеличение массы денег, связанная с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в определенный период времени. Симптомом же кризиса могут быть, например, использование долларов в расчетных операциях, неоправданный и неумеренный рост заработной платы, повышение цен и пр. В организации факторами кризиса могут рассматриваться снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая задолженность по кредитам. Причиной могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса — появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др. К проблеме возникновения кризисов в организации можно подойти и с системологических позиций. Любая организация является системой, потому что состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. и представляет собой целостность. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения. Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Различают статическую и динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней. В условиях плановой системы хозяйствования устойчивость производственно-экономических структур достигалась в основном внешними факторами, т. е. любые или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. Причем механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могли быть самыми разными: дополнительная экономическая поддержка, замена директора, корректировка планов, адиминистративная реорганизация производства и др. В этом случае устойчивость деятельности предприятия достигалась управлением извне и кризис не наступал. Это не значит, что проблема устойчивости не существовала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решалась сверху. Все производимые ранее реформы касались прежде всего более высоких уровней, т. е. государственных (региональных) и отраслевых. Достаточно привести факты организации совнархозов, укрупнения (разукрупнения) министерств, внедрения генеральных схем управления, разработки общегосударственной системы автоматизированного управления. Механизмы регулирования устойчивости жизнедеятельности производственно-экономических систем на уровне предприятий при этом почти не изменялись. Устойчивость обеспечивалась гашением любых несанкционированных отклонений в системе включением механизмов государственного управления экономикой. Рыночная экономика требует помимо внешних еще и внутренние механизмы обеспечения устойчивости функционирования и развития организации (предприятий, фирм, компаний и пр.). Это, помимо всего прочего, — принцип функционирования самоорганизующихся систем. В этом случае управление организацией происходит на основе анализа.собственных действий в окружающей среде (окружающая среда здесь понимается расширенно — это и рынок, и администрация региона, в котором функционирует предприятие, и природа, на которую воздействуют технологические отходы и т. д.). Принцип обратной связи одинаково важен как в управлении в макромасштабах, так и в микроуправлении. Устойчивое состояние системы может быть, в свою очередь, стабильным и квазистабильным. Под стабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда ни одна ее структурная составляющая не находится в переходном периоде, или, другими словами, все структурные составляющие функционируют (осуществляют про-цессы жизнедеятельности) устойчиво. Под квазистабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда по крайней мере одна ее структурная составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это либо вообще не сказывается, либо сказывается настолько незначительно, что исходя из целей изучения системы таким положением можно пренебречь. В систе-мологии существует положение, что сложные системы всегда находятся в квазистабильном состоянии. Социально-экономические системы — это суперсложные системы, и поэтому для них не действуют законы, связанные с действием стабильных систем (к таким системам в отдельных случаях можно отнести физические и технические системы).

19. Понятие антикризисного  управления. Антикризисная стратегия  предприятия. Антикризисная политика предприятия. Антикризисное прогнозирование.

Антикризисное управление - Применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление - система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер и позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы. Антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий - от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Антикризисное управление — что это такое, каково его применение на практике? В последнее время, многие пытаются ответить на эти вопросы. Большинство дает такое определение: предотвращение банкротства — система мер, именуемая антикризисным управлением. Наиболее полное определение может выглядеть так: управление в условиях риска (в нашей стране можно говорить о любом предприятии, так как внешняя нестабильная обстановка в стране уже сама по себе является фактором риска). Поэтому антикризисное управление применимо и его необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном. Таким образом, антикризисное управление — это:• анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;• познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;• стратегический контроллинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;• оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства) — оперативный контроллинг;• разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;• постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению. Стратегия антикризисного управления предприятием – совокупность действий и последовательность принимаемых управленческих решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на оздоровление предприятия с целью предотвращения его банкротства. Антикризисная политика – генеральное направление деятельности руководства предприятия, совокупность принципов, методов и форм организационного поведения, направленных на сохранение, укрепление и улучшение финансового и технико-экономического состояния предприятия, на формирование механизма управления, способного своевременного реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка с учетом стратегии предприятия. Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. в зависимости от глубины кризиса и характера применяемых процедур процесс антикризисного управления может протекать либо активно, либо пассивно. Так, в случае возникновения негативных тенденций временного характера в активном функционировании системы антикризисного управления нет необходимости. В условиях же устойчивого экономического спада. который сопровождается хронической неплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере усугубления ситуации. Поэтому существуют различные типы политики его осуществления:  -предкризисное управление;  - управление в условиях кризиса; - управление процессами выхода из кризиса; - стабилизация неустойчивых ситуаций; - минимизация потерь и упущенных возможностей;  - своевременное принятие решений;  - подготовка к кризису и минимизация его последствий.

20. Технология антикризисного  прорыва. Стратегия выживания.  Стратегия прорыва. Защитная политика. Наступательная политика.

Технология антикризисного прорыва состоит из двух фаз: 1) фаза «комы» - разработка первоочередных мер, затормаживающих развитие процесса ухудшения ситуации и создающих условия для выхода предприятия из кризисного состояния: - проведение экспресс-диагностики; - объявление на собрании акционеров «чрезвычайного положения»; - смена руководящего звена и формирование антикризисной команды (состав руководителей и специалистов, объединенных целью оздоровления предприятия); - укрепление морального духа трудового коллектива; - выработка первого варианта антикризисной программы по финансовому оздоровлению;  2) фаза «шоковой терапии» - осмысление причин возникшей ситуации и разработка мер по выходу из нее:- инвентаризация имущества; - проблемная диагностика, анализ финансового и технико-экономического состояния;- оценка инновационного потенциала;- анализ сильных и слабых сторон деятельности;- уточнение целей, путей, выработка мер по их выполнению;  - прогнозы и предварительная оценка вариантов развития предприятия;- разработка окончательного варианта антикризисной программы; - распределение и мобилизация ресурсов для их выполнения; - выполнение программы и подведение итогов. Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства. Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании. - стратегия выживания - эволюционное развитие предприятия с учетом сложившегося положения, т.е. плавное, с минимальными перестройками, но надежное улучшение показателей, вплоть до выхода его из состояния кризиса; стратегия прорыва обеспечивает существенное улучшение всех аспектов деятельности предприятия за минимально короткое время и предполагает ориентацию на лидирующее положение на рынке. Стратегия выживания применяется, когда предприятие попадает в критическую ситуацию по различным обстоятельствам. Эта стратегия связана со снижением цен на товары, чтобы привлечь покупателей, если не новизной и качеством, то хотя бы дешевизной своих изделий. Мировая практика знает различные варианты этой стратегии применения различных скидок цен на товары: за скорость оплаты покупки (при оплате за наличный расчет), за размер партии, за объем покупок в течение года, за внесезонные закупки и т. д. Стратегия прорыва - стратегия развития и укрепления позиций организации на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей. Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много. Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты. Политика защитных действий (защитная политика) и соответствующая ей тактика предусматривает резкое сокращение всех видов расходов, закрытие и распродажу подразделений, оборудования, сокращение определённых частей рыночных сегментов и сбыта продукции, распродажу продукции по сниженным ценам. Политика наступательных действий (наступательная политика), напротив, предполагает тактику активных действий. Они связаны, например, с мероприятиями по модернизации оборудования, внедрению новых технологий. К ним можно отнести рациональное регулирование цен, поиск новых рынков сбыта, реализацию прогрессивной стратегической концепции, реинжиниринг бизнес-процессов.

21. Профилактика банкротства в управлении предприятием. Инновации. Технология управления по результатам. Профилактические меры против несостоятельности предприятий. Банк профилактических мер.

Опыт показывает, что  суть разработки и применения профилактических мер сводится к следующему. В каждый конкретный момент развития предприятия определяется набор задач, решение которых необходимо для достижения поставленных перед ним стратегических целей. Все задачи можно разделить на две группы: имеющие способ решения и не имеющие его. Задачи первой группы включаются в соответствующие планы развития деятельности предприятия. Задачи второй группы переходят в разряд проблем. Их решение сводится к поиску новых подходов, методов и технологий, требует реформ в организации деятельности. Из всех проблем выбирают ключевые. Ключевые проблемы – это такие, без решения которых цель стратегического развития предприятия не может быть достигнута. Поэтому их называют еще и стратегически важными проблемами. Разрешение ключевых проблем возможно в двух направлениях: с помощью применения мер постепенного улучшения состояния предприятия и посредством реформирования его деятельности. Исходя из выбранной стратегии, формулируются соответствующие политики и технология антикризисного менеджмента. Технология управления по результатам включает следующие мероприятия:- определение условий введения мер по антикризисному менеджменту;- составление перечня наиболее пагубных для предприятия проблем;  - формулирование целей, на которые должны быть направлены усилия по организации работы по антикризисному менеджменту; - разработка прогнозной структуры баланса предприятия и порядка перехода к ней в процессе антикризисного менеджмента; - распределение обязанностей и сфер ответственности среди представителей руководящего звена предприятия;- расчет минимально допустимых потребностей в ресурсах всех видов для обеспечения эффективного функционирования предприятия в условиях кризиса;- организация информационных потоков, обслуживающих систему антикризисного менеджмента; - выработка методов проведения антикризисных процедур и контроль за их реализацией;- анализ возможных проблем по основным направлениям деятельности предприятия, вероятность возникновения которых высока, и разработка предупредительных мер по их решению; - разработка примерных сценариев антикризисного менеджмента для наиболее вероятных условий возникновения кризиса;- выработка критериев активизации или ослабления антикризисного менеджмента;- достижение необходимой скорости принятия чрезвычайных мер;- повышение качества исполнительской дисциплины; - адекватность информации сложившейся потребности в ней; - формирование антикризисных механизмов, обеспечивающих реализацию плана финансового оздоровления;  - определение даты окончания действия чрезвычайных мер. Бескризисное функционирование предприятия в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры требует мгновенной реакции руководителя при появлении любого негативного симптома в состоянии подведомственного ему хозяйствующего субъекта. С этой целью разумно иметь банк профилактических мер, рекомендуемых к применению в конкретных обстоятельствах. Все профилактические меры по степени их важности и в зависимости от требуемой погрешности их проведения можно объединить в три группы: косметические, экстренные и чрезвычайные. Среди таких мер могут быть следующие:- инновационное реформирование, т.е. повышение восприимчивости деятельности предприятия к использованию инноваций и привлечение инвестиций под прибыльные проекты (с целью повышения привлекательности деятельности предприятия для инвесторов следует сделать «прозрачными» состояние его материальных и финансовых ресурсов, распределения и применения собственности);- умелое проведение стратегического и финансового менеджмента, включающего, во-первых, управление финансовыми потоками, оптимизацию расчетов с поставщиками, переход к предоплате расчетов с покупателями, регулирование денежной составляющей выручки от реализации продукции, сокращение ее доли, приходящейся на бартерные операции и зачеты взаимных требований, целевое и безболезненное для состояния предприятия использование выручки на погашение обязательств, допустимое отвлечение средств из производства в размере, не превышающем сумму чистой прибыли, а во-вторых, эмиссию ценных бумаг, уменьшение или полный отказ выплат доходов (дивидендов) участникам; - факторинг, договор-цессия;- лизинг;- сокращение расходов на содержание объектов жилсоцкультбыта или передача их в муниципальную собственность; - прекращение убыточных видов деятельности; - создание эффективной системы управления предприятием;- внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использование вторичного сырья;  - непрерывное обучение руководящего состава предприятия;  - реструктуризация предприятия – это структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия, а также смены собственников; - консолидация как период постреструктуризации – объединение разобщенных самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг, который сможет аккумулировать товарные и финансовые потоки, упорядочить ценообразование, повысить имидж осуществляемой деятельности; разумное объединение добывающих и перерабатывающих мощностей; формирование комплексной информационной системы; - повышение конкурентоспособности продукции;