Закупочная логистика на примере предприятия ООО «Корунд»

В 70 годы введен в эксплуатацию цех бытовой химии. С этого периода начинается летоисчисление цеха красок и жировых смесей.

В 1971 году был выпущен первый отечественный полиизоционат-важнейший компонент для получения пенополиуретанов. В 80 годы построены производство блочного пенополиуретана и производство труб из ПВХ.  Завод был один из флагманов химии.

         К 90 году  Корунд бесперебойно выпускал  такие виды химической продукции, как аммиак, полизоционат, сульфат  аммония, сернистый ангидрид, корунды, краски, стиральные порошки, карбид кальция, фосген,пенополиуретан. На предприятии работало более 12 тыс. персонала. Предприятие занимало достаточно устойчивые рыночные позиции, а по ряду продуктов являлось( является и на сегодняшний день) единственным производителем в России. Доли российского рынка по основным выпускаемым продуктам на тот период представлены

в таблице № 1.

Таблица № 1.

 

Продукция	Объем потребления в России тыс.тн. / год	Оборот российского рынка, млн.долларов/год (втекущих ценах)	Объем производства Корунд тыс.тн/год	Доля рынка Корунд,%
Карбид кальция	70 000	20,1	20 300	29 %
ПИЦ	20 000	41,4	4000	Единственный производитель в России
Тринатрийфосфат	7000	2,4	2 700	38 %
Цианистые соли	12000	14,8	8 000	Единственный производитель в России
Сернистый ангидрид	22000	4,9	14 000	63 %
Трубы ПВХ	20 000	25,4	1 500	7,5 %
Блочный ППУ	0,150 (военная авиация)	3.1	0,040	Единственный производитель
Корунды синтетические	На 90 % -экспортная позиция			Единственный производитель в России.

 

        

 

        Наступившие 90-е годы изменили жизнь завода. В 90 годы все предприятия были переведены на свободные рыночные цены, а налог на добавленную стоимость увеличился с 5 до 28 %.Обвальное увеличение платежей привело к недостаче собственных оборотных средств и вызвало неплатежи за отгруженную продукцию. Объем выпуска товарной продукции  составил  всего 70 %. Руководство завода было вынуждено отпускать продукцию по ценам, предложенным покупателями, а цены, как правило, были убыточными. В 1993 году предприятие Корунд  стало акционерным обществом. В 1994 году была создана ФПГ «Русхим». В эту группу вошел  Корунд и ряд других предприятий Дзержинска. Предприятие перешло полностью  под контроль Русхима. Более 50 % приобрели  московские фирмы с обязательством инвестировать в предприятие 60 миллионов долларов.

      С приходом Русхима на предприятие Корунд   экономическое состояние завода  было разрушено. На глазах трудового коллектива исчезали запасы материальных ресурсов, за бесценок уходила продукция, заработная плата перестала выплачиваться.

 Завод попал в долговую яму, и в 2000 году арбитражный суд Нижегородской области по заявлению главного кредитора ОАО «Нижновэнерго» ввел на предприятии процедуру банкротства.

        Имущественный комплекс  предприятия был  30 апреля 2004 года  был продан на торгах. На предприятие пришел новый собственник и с этой даты  началась новая жизнь одного из старейших химических предприятий России. В настоящее время 100 %  ООО «Корунд» принадлежит компании «Петрокемикал Холдинг» (Австрия).

ООО «Корунд» - это важнейшая часть группы компаний в составе:

ООО «Велхим» - предприятие по производству продукции в аэрозольной упаковке,образовано в 2008 году.

ЗАО ТД «Корунд»- образовано в 2008 году для реализации продукции производства ООО «Корунд»: лакокрасочных материалов

ЗАО «ХЕМКО» - образовано в 2007 году   и является совместным предприятием ООО «Корунд « и ООО «Хемко».

 

2.2. Основные технико-экономические показатели работы предприятия.

 

        ООО «Корунд» производит значительное количество  химической продукции, это и цианистый натрий, фосген, системы полиуретановые краски, эмали, синтетический корунд, трубы ПВХ и др. По производству цианистого натрия, корундов, Корунд является единственным производителем в России.

В 2007 году отгружено продукции 285 907 тонн, в 2008 году 342 650 тонн.

В 2008 году выручка от продажи товаров, продукции, услуг составила 1 139 054 783 руб.;

за 2007 год 1 145 236 руб.

Валовая прибыль  за 2008 год составила 229 769 000 руб.

за 2007 год  207 919 000 руб.

Прибыль от продаж составила за 2008 год 37 667 000 руб.

за 2007 год 31 067 000 руб.

          Сведения  об основных показателях хозяйственной деятельности  ООО «Корунд» приведены в таблице. № 1.

В таблице № 2 приведены сведения о закупках продукции в 2007-2008 гг.

          На предприятии были организованы новые производства, которые  помогли значительно улучшить показатели работы предприятия.

 

 

 

Результаты  реализации инновационных проектов  2007-2009 гг.

 

1.Организация нового  производства  сложных полиэфиров 30 тыс. тн/год

 

.	2007	2008
Объем реализации, тн	1 309	6 800
Выручка.тыс.руб.	38 045	258 080

 

Рост объемов производства реализации в 5,2 раза, рост выручки :

 в 6,8 раз.

 

2. Организация производства  эмалей и красок.

 

	2007	2008
Объем реализации. тн	1035	2800
Выручка, тыс.руб.	60 017	113 084

 

Рост объемов реализации в 8 раз.

Рост выручки в 6,2 раза.

 

3. Модернизация действующего производства труб из ПВХ  с увеличением мощности и ассортимента

 

	2007	2008
Объем реализации, тн	4 700	7600
Выручка, тыс. руб.	221 620	430 312

 

Рост объемов реализации:

В 2,6 раза, рост выручки в 3,5 раза, рост средней цены реализации на

35 %.

        С  февраля 2008 года производством и  реализацией труб ПВХ занимается  дочерние ЗАО «ХЕМКОР» ( у ООО  «Корунд  74,9 % акций).

Это позволило  увеличить объемы и цены реализации за счет выхода на конечных потребителей.

 

Численность работающих на предприятии  на 01.09.09 г. -1800 чел.  

 

 

2.3. Структура производства и управления ООО «Корунд».                                      

 

Структура предприятия показана на таблице в приложении № 3.

 

 

 

 

 

 

Глава3.

Планирование закупок на предприятии.

 

                                               3.1 Служба закупок.

       

         Чтобы выполнить  задачи по обеспечению предприятия  материалами и оборудованием, необходимо  все спланировать. Планирование  закупок   оказывает такое же  воздействие  на рост прибыли , как и продажа продукции.

  По организационной структуре  предприятия планированием закупок сырья на предприятии занимаются два отдела снабжения.

    Главной их задачей -  является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами.

   Решая эту задачу, работники отдела снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать складские расходы.

     Согласно положению  об отделе МТС  на ООО «Корунд»  задачами отдела являются:

1)изучение внешней и внутренней  среды предприятия, а также ранка  отдельных товаров; прогнозирование  всех видов материальных ресурсов; оптимизацию производственных запасов; планирование потребности материалов и установление их лимита на отпуск цехам; оперативное планирование.

2) иметь информацию о производителях сырья и материалов, знать оптовые цены на основные виды сырья, о формах оплаты, участие в ярмарках, заключение договоров   на поставку продукции и оборудования; завоз реальных ресурсов, обеспечение цехов материалами, обеспечивать  минимизацию стоимости закупаемого сырья.

3) Контроль договорных обязательств, входной контроль за качеством поступающих материалов, контроль за запасами, выставление претензий, анализ деятельности службы.

     Важнейшей функцией  снабжения становится постоянный  поиск новых поставщиков и  развитие существующих, способных  удовлетворять новые требования предприятия. Существуют  две основные формы организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная. Это зависит от типа и размера организации.

        На предприятии  «Корунд» как видно из структуры  предприятия   (Приложение № 3) децентрализованная форма организации управления снабжением. Производство сложных полиэфиров, красок и эмалей обеспечивает отдел снабжения и сбыта продукции, который подчиняется начальнику  производства сложных полиэфиров, красок и эмалей и коммерческому директору.

         Второй  отдел на предприятии - отдел закупок оборудования, который находится в подчинении  производственного управления капитального строительства и вспомогательных работ.

 Другие отделы также самостоятельно  осуществляют закупки для своих отделов, производств.

Преимущества такого подхода: 1)  пользователь лучше знает потребность  для своего производства;  2) возможность быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок: 1) решая оперативные вопросы,

 работники отдела не могут заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

2) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ   при работе с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасами.

          Предприятие  Корунд достаточно большое, поэтому  я считаю,  лучшей формой была  бы  централизованная форма управления  снабжением.

Это позволит: сосредоточить все в одних руках,  устранить дублирование ,  сократить затраты на транспортировку, хранение, объединить все закупки , что даст возможность получить скидки  на большой заказ и др.

     Такая структура создаст  широкие возможности логистической  оптимизации материального потока.

      Ранее на предприятии была централизованная служба снабжения.

 

3.2.Определение  потребностей в материалах, оборудовании.

План закупок.

         Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо знать, какие именно материалы необходимы для производства, составить план закупок.

В процессе планирования закупок отделу снабжения необходимо определить:

1) какие материалы требуются;

 

2) их количество, для производства  определенного продукта;

 

3)время, когда они потребуются;

 

4) возможности поставщиков, сколько  они могут поставить;

 

5) какие возможности на складах, сколько поместится продуктов;

 

        Методик определения  того, сколько необходимо закупать  материалов для производства  продукции  множество. Но все они  требуют информации о том, как   использовались аналогичные материалы в прошлом. Если в прошлом месяце было использовано  1000 единиц сырья, это количество может быть использовано  и в будущем месяце.

 Потребность в материалах  можно рассчитать, рассматривая определенную программу производства конечного продукта. В этом случае речь идет о зависимом спросе, который рассчитывается при помощи методики  MRP-1 (планирование потребности в материалах).