где в – доля затрат на материалы в себестоимости продукции,
%;
n – снижение затрат на материалы в расчете
на единицу продукции при дорогостоящих
материалов на более дешевые.
Снижение доли затрат
на материалы в себестоимости (
,%) составляет:
При прочих равных условиях
на эту величину снизится себестоимость
продукции.
С=6093-6093*12,3/100= 5343,6
Уровень прибыли предприятия
при снижении цен на материалы
приведен в таблице 7
Таблица
7
Прибыль предприятия
при снижении цен на материалы
По результатам расчетов
предыдущих разделов построим графики
поведения прибыли предприятия
на базовом варианте, при росте
производительности труда, при одновременном
росте производительности труда
и заработной платы, при снижении цен на материалы.
Рис.3
На графике 3 видно, что
максимальная прибыль достигается
после снижения затрат на материалы,
меньшее увеличение прибыли наблюдается
при увеличении производительности
труда, менее эффективно одновременное
увеличение производительности труда и уровня средней заработной
платы.
Исходя из этого можно
сделать вывод, что для увеличения
прибыли предприятия необходимо
совершенствовать процесс производства,
добиваясь снижения себестоимости
в первую очередь за счет снижения
затрат на материалы, а также увеличения производительности
труда.
Определение прибыли с учетом влияния объема производства
Все расходы предприятия на производство
продукции можно разделить на
две группы: переменные затраты и
условно-постоянные затраты. Первая группа
расходов изменяется прямо пропорционально
изменению объема производства. Вторая
группа расходов при изменении объема
производства остается постоянной.
Исходя из выше сказанного, расходы
на производство продукции можно
выразить формулой:
,
где а – условно-постоянные расходы
предприятия, величина условно-постоянных
расходов (а) рассчитывается по формуле
,
где
- процент условно-постоянных расходов
в себестоимости продукции предприятия;
=100-
=100-62,7-18,9=18,4%
С – себестоимость единицы продукции;
С=6093 руб.
Ропт – объем производства
продукции при оптимальном варианте (приносящем
предприятию максимальную прибыль); Ропт
=12180 шт.
b – переменные затраты на
единицу продукции; в процентах
– b'=81,6%
Р – объем производства, P=60000 шт.
а=0,184*6093*12180=13 655 144, 16 руб.=13 655 тыс.руб.
Так как себестоимость продукции
на 18,4 % состоит из условно-постоянных
расходов, на 81,6 % из переменных расходов
и абсолютная величина условно-постоянных
расходов равна 13 655 тыс.руб. при оптимальном
объеме производства 12 180 шт., то пропорционально
рассчитаем переменные затраты на единицу
продукции:
руб
Расчет прибыли предприятия
при изменении объемов выпуска
продукции приведем в таблице 8
Таблица 8
Прибыль предприятия
при изменении объема выпуска
продукции
Рис. 4
Из таблицы и графика
видно, что увеличение объемов производства целесообразно до тех пор, пока доходы
превышают издержки, то есть до 12 180 шт.
При дальнейшем увеличении объема производства
величина издержек превысит доходы, то
есть производство станет убыточным.
Оптимальным объемом производства является
12180 шт., при котором достигается максимальная
прибыль 84 127, 114 тыс.руб.
Реферативная часть
Введение
Термин "планирование персонала" включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.
Глава 1. Планирование персонала
1.1 Основы планирования персонала
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.
Основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования. Так как этот вид данных имеет место лишь в редких случаях, то на предприятиях возникают следующие основные проблемы:
1. Планирование персонала производиться без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии планово-актуальных параметров и касаться методов, которые перерабатывают данные ожидания в подходящую форму. В распоряжении имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующим положением вещей;
2. Проблемы в планировании во многих случаях являются тяжело определяемыми только потому, что никто не знает все показатели влияния и их действие на переменные планирования персонала;
3. Информация о плановых актуальных, независимых переменных должна идентифицироваться, в известной мере допустимо повышаться и затем, согласно своему влиянию, анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, которые смогли бы переработать данные, относящиеся к планированию.
Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.
Планирование персонала продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.
Планирование персонала осуществляется в три этапа:
1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.
1.2 Виды планирования персонала
Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит кадров, отвечающих высоким квалификационным и психофизиологическим требованиям производства.
Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни, и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами своей организации.
Требование создать такие условия, которые позволили бы работнику получать удовлетворение от своего труда, при одновременном улучшении использования персонала вошло в противоречие с главной целью - выполнение плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались сего потребностями.
Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:
Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.
Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.
Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим в себе более пяти лет.
Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне - и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.
Целью средне - и долгосрочного планирования являются своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.
Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.