Значение экспериментов Беббиджа и становление научного менеджмента

В своей статье Система дифференцированной оплаты Фредерик Тейлор впервые заявил о новой системе. Система Тейлора  включал три части: изучение и  анализ времени выполнения операций для установления норм или стандартов, дифференциальная оплата сдельной работы, плата человеку, а не занимаемой должности. По мнению Тейлора участие  в прибылях провалилось, т.к.: (1) участие  всех в прибылях не обращало внимания на вклад отдельного человека, отбивало охоту работать; (2) отдаленность вознаграждения. Второй пункт критики Тейлора  относительно явился следствием его  способности проникновения в  суть психологического принципа временной  ассоциации, т.е. учета времени вознаграждения с поощряемым поведением. Тейлор понимал, что вознаграждение, получаемое в  конце года не являются стимулом максимальной производительности в данный конкретный день.

Эта статья определила взгляды Тейлора  на профсоюзы, которые принесли много  критики в адрес Тейлора: Писатель далек от взгляда многих производителей на трудовые союзы как вредные  для их членов, для работодателей  и общества в целом. Трудовые союзы... сделали много не только для своих  членов, но и всему обществу сокращением  рабочего дня, смягчением лишений и  улучшением условий труда рабочих... Когда работодатели разделили своих  работников на классы и платили всем внутри одного класса одинаковую зарплату... единственным способом защиты людей  стало их объединение... Это положение  дел нельзя признать удовлетворительным и автор верит, что система  регулирования зарплаты и условий  найма целых классов людей  путем совещаний и соглашений между лидерами, союзами и мануфактурами  является далеко не лучшей... Она должна уступить место плану стимулирования амбиций каждого рабочего путем  оплаты его индивидуальной производительности, не ограничивая его средними нормами  или средней зарплатой класса.

Тейлор не видел профсоюзов в  своей системе менеджмента. Для  Тейлора членство в профсоюзе  лишало человека возможности реализации своих способностей и желаний. Люди должны поощряться в стремлении стать  лучше и заработать больше.

Этот ранний доклад о стимулах и  надлежащих отношениях между рабочими и менеджментом предвосхитил его  философию взаимного интереса между  этими сторонами. Тейлор исходил  из признания, что, противясь получению  рабочим большей зарплаты, работодатель сам получал меньше. Он видел взаимный интерес в сотрудничестве, а не конфликте между рабочими и менеджментом. Он критиковал практику работодателей  найма дешевого труда и выплаты  возможно низшей зарплаты, как и  требования рабочих об оплате своего труда по максимуму. Тейлор выступал за высокую оплату труда первоклассных  работников, стимулируя их работать производить  больше стандарта благодаря эффективным  условиям и с меньшими затратами  усилий. Результатом была высокая  производительность труда, которая  выливалась в меньшие затраты  на единицу продукции для работодателя и большую зарплату для рабочего. Суммируя свою систему оплаты труда  Тейлор выделил цели, которые должны преследоваться каждым предприятием:

(а) Каждый рабочий должен  получать наиболее сложную для  него работу;

(б) Каждый рабочий должен  призываться выполнить максимум  работы, на который способен первоклассный  рабочий;

(в) Каждый рабочий, когда он  работает со скоростью первоклассного, доложен получать надбавку от 30% до 100% за работу, которую он  выполняет выше среднего уровня.

Понятие первоклассного работника  сформулировало основу для научного отбора рабочих и принесло много  огорчений Тейлору, когда он пытался  объяснить его другим. В письменном свидетельстве перед специальным  Комитетом конгресса, Тейлор так  определил первоклассного работника: Я верю, что единственным человеком, который не подходит под понятие  первоклассный является тот, кто  может, но не будет работать. Я пытался  объяснить, что можно подыскать  для каждого человека работу, на которой он был бы первоклассным, за исключением тех, кто способен выполнить работу, но не делает этого. Исходя из этого непервоклассным  работником является только тот, кто  физически и\или ментально не подходит к определенной работе (в  этом случае его следует переучить  или перевести на другую более  подходящую для него работу ), либо тот, кто не расположен работать хорошо. В определении норм для каждой работы, Тейлор исходил из темпа, который  первоклассный работник мог сохранять  годами без ущерба для здоровья. Это такой темп, при котором  человек становится счастливее и  благополучнее. Темп первоклассного рабочего отличался отсутствием рывков и  напряжений, а нормальным темпом, который  человек мог выдержать. По сути своей, этим положением Тейлор создал основы управления персоналом, т. е. соответствия человеческих возможностей выполняемым  работам.

Задачей менеджмента было нахождение работы, для которой данный рабочий  подходил лучше всего, содействие ему  в становлении первоклассным  рабочим и обеспечение его  стимулами для наивысшей производительности. Он пришел к выводу, что главнейшим различием между людьми был не их интеллект, а воля, стремление к  достижению. Первоклассные рабочие - это люди, соответствующие своей  работе и амбициозные.

Тейлор создал также систему  управления заданиями. Сегодня, после  того как Дракер создал управление по целям, это новшество Тейлора  можно было бы назвать менеджментом по заданиям. Тейлор определял менеджмент как точное знание того, что хочешь от человека и наблюдение за тем, как  он делает это наилучшим и наиболее дешевым способом. Он добавлял, что  краткое определение не может  полностью отобразить искусство  управления, но подчеркивал, что отношения  между работодателями и рабочими являются, несомненно, самой важной частью этого искусства. Менеджмент, по его представлению, должен создать  такую систему работы, которая  обеспечивала бы высокую производительность, а стимулирование работника вело бы к еще большей производительности.

Понимая, что его система работы зависит от тщательного планирования, он основал концепцию управлениями заданиями, которая впоследствии стала  называться научным менеджментом. Менеджмент по заданиям состоял из 2 частей: (1) каждый день рабочий получал определенное задание с детально описанными инструкциями и точными указанием времени  для каждого этапа работы и (2) рабочий, выполнивший задание в  определенное время получал более  высокую зарплату в то время как  те, кто затратил больше времени, получали обычный заработок. Задание было основано на детальном изучении времени, методов, приборов и материалов. Будучи однажды определенными и порученными  первоклассным (образцовым) работникам эти задания в будущем не требовали  затрат времени и энергии менеджера, который мог сосредоточиться  на организации общей системы  работы. Непосредственной проблемой  организации было направление усилий менеджмента на планировании работы и руководстве по ее завершению.

Для того, чтобы справиться с возрастающей сложностью управления Тейлор создал уникальную форму руководства, названную  им функциональный руководитель. Тейлор определил 9 признаков, определяющих хорошего руководителя низшего звена - мастера:ум, образование, специальные или технические  знания, ловкость руководителя или  сила, такт, энергичность, выдержка, честность, собственное мнение и здравый  смысл, хорошее здоровье.

Тейлор полагал, что найти человека с 3 этими чертами не очень сложно, с 5-6 труднее, а с 7 или 8 практически  невозможно. Это привело его к  отказу от военной системы организации  с единственным боссом и развитию концепции функционального начальника. Он полагал, что выполнение обязанностей мастера не требовало всех этих черт. Специализация работы младших руководителей  позволяла сократить число физических и умственных требований к ним. В  начале Тейлор нанимал ассистентов  для приготовления инструктивных  карточек и исполнения других детализированных заданий младших руководителей. По мере развития системы он возлагал все большую и большую ответственность  на них благодаря дальнейшему  разделению функций и делегирования  их. Результатом этого явилось  создание новой организационной  техники функционализма, пришедшей  на смену прежней иерархической  военной организации.

Типичный менеджер тех дней не умел и не занимался планированием. Его  новый стиль управления начался  с отделения планирования работы от ее исполнения, что стало заметным достижением его времени. Тейлор разделил ответственность на две  основные сферы: обязанности по исполнению и по планированию. В исполнительской  сфере мастер руководил всей подготовительной работой перед подачей материала  в машину. Мастер - скоростник начинал  свою работу с момента, когда материалы  загружены и отвечал за настройку  станка и орудия труда. Инспектор  отвечал за качество работы, а механик  по обслуживанию нес ответственность  за ремонт и поддержание рабочего состояния оборудования. В сфере  планирования технолог определял последовательность операций и передачу изделия от одного исполнителя или машины к последующему исполнителю или машине. Нормировщик (клерк по технологической карте) составлял письменную информацию об инструментах, материалах, нормах выработки  и прочих технологических документах. Нормировщик по труду и стоимости  рассылал карточки для регистрации  затраченного на операцию времени и  стоимости убытков, и обеспечивал  возврат этих карточек. Клерк по кадрам, следящий за дисциплиной, вел  карточки учета достоинств и недостатков  каждого работника, служил миротворцем, т.к. улаживал производственные конфликты  и занимался наймом и увольнением  сотрудников.

Тейлор не видел противоречий в  своей системе с принципом  единства команды, характерного для  военной системы. Он считал, соблюдалось  правило единоначалия, так как  каждый из них руководил отдельной  сферой деятельности. Со своей идеей  и главной целью менеджмента  в создании гармонии и общности интересов  рабочих и нанимателей Тейлор полагал, что дух кооперации будет  предотвращать возможные конфликты  в функциональной системе менеджмента. При новой системе более легким становилось обучение мастеров, так  как каждому нужно знать лишь определенные, ограниченные узкой сферой деятельности, обязанности.

Однако, следует заметить, что нигде, кроме как у самого Тейлора, система  функциональных менеджеров не срабатывала. Отдельные авторы считают, что Функциональная концепция деятельности мастеров не получила широкого распространения  по причине отсутствия всесторонне  подготовленных менеджеров, умевших  использовать узко функциональных мастеров, а не по причине осложнения действия принципа одного начальника для рабочего. В сущности, функционализация была попыткой децентрализации управления, направленной на изменение обязанностей главного менеджера.

С самого начала новаторские методы Тейлора натолкнулись на сопротивление  различных групп людей: управленческих работников, представителей местной  общины и профсоюзов. Так, научно определив  лучший способ погрузки чугунных болванок на платформу, Тейлор добился повышения  производительности труда на 362% при  увеличении зарплата рабочих на 61%. Результаты введения этого новшества  были следующие. Владельцы домов  и магазинов выступили против, поскольку новая практика могла  привести к сокращению рабочей силы и падению их доходов. Те рабочие, которые протестовали против сокращения, были отправлены Тейлором на другие работы в компании, где они лучше подходили  и стали зарабатывать больше. Пресса обвиняла Т. в том, что он повышал  зарплату рабочим на 61% в то время  как производительность труда увеличивалась  на 362%.

На эти обвинения он отвечал  в соответствии со своей философией менеджмента: от применения его методов  выигрыш общества заключался в росте  производительности, получении более  высоких прибылей для хозяев и  более дешевых товаров для  потребителей, как и повышении  доходов рабочих.

Наибольшее недовольство менеджеров вызывало внедрение учета стоимости  всех расходов - по отдельным операциям, приказам и т.п. По сути дела это была количественная оценка труда каждого  менеджера. Стоимостный подход стал ежедневной практикой при планировании и контроле. Система была настолько  эффективной, что менеджмент пытался  избавиться от нее.

Неприятие методов научного менеджмента  побудило Тейлора к уходу из промышленности. С 1901 года он начинает излагать свою систему  в лекциях и письменных работах. Спустя три года он становится Президентом  весьма престижного в США Американского  общества инженеров-механиков. Он много  путешествовал ради чтения своих  лекций. Основным местом преподавания был Гарвард, где его зимние циклы  проводились с 1909 по 1914 годы. Не будучи слишком изящным или лаконичным в письме и лекции, он был исключительно  интересным лектором, так как иллюстрировал  теоретические положения примерами  и языком своих собеседников-рабочих, анекдотами и слэнгом простонародья.

Пропагандистская деятельность Тейлора  и борьба профсоюзов против тейлоризма толкали основателя научного менеджмента  на поиск аргументов и осмысление, обобщение сделанного, что вылилось в формулирование своеобразной философии  менеджмента. Попробуем рассмотреть  ее основные положения.

Тейлор также отмечал, что принципиальной целью менеджмента должно стать  обеспечение максимального процветания  нанимателя соединенное с максимальным процветанием каждого работника. Во взаимосвязи этих двух компонентов  он видел долгосрочную возможность  удовлетворения интересов обеих  сторон. Для этого необходимо применить  его методы эффективного управления низшим звеном на всю систему менеджмента  вплоть до национального уровня.

Его философия взаимного интереса базировалась на 4 принципах: развитие науки, научный подбор работников, научное  обучение и развитие работников, тесное дружеское сотрудничество менеджмента  и работников. Он особо подчеркивал  необходимость использования всех принципов в комплексе, не допуская выделения среди них наиболее важного: Не один элемент, а только их комбинация составляет научный менеджмент.

Большое внимание Тейлор уделял проблеме человеческих ресурсов. Отвечая на обвинения в адрес его системы  как обезличенной и холодной к  человеку, Тейлор писал: Ни одна система  не в состоянии не учитывать нужды  реального человека. Необходимы как  хорошая система, так и хороший  работник. Ведение хорошей системы  управления даст результат прямо  пропорциональный способностям, последовательности и уважения власти менеджеров. Он также  подчеркивал необходимость формирования надлежащих человеческих отношений  между нанимателями и наемным  трудом, учета предубеждений рабочих. Не обошел он вниманием и такой  важный вопрос как сопротивление  переменам, которое является результатом  оценки рабочими перемен, как наступление  на их интересы. И поэтому, считал он, рабочие не интересуются целями перемен, они просто сопротивляются им. Так, например, внедрение его системы  потребовало длительного срока  в 5 лет.