Значение экспериментов Беббиджа и становление научного менеджмента

Фредерик Тейлор и его соратники  представляют собой первую волну  синтеза в научном менеджменте. Научный менеджмент характеризуется  как процесс соединения физических ресурсов или технических элементов  организации с человеческими  ресурсами для достижения целей  организации. С технологической  стороны научный подход Тейлора  был направлен на анализ существующей практики в целях стандартизации и рационализации использования  ресурсов. Со стороны человеческих ресурсов он искал наиболее высокую  степень индивидуального развития и вознаграждения путем уменьшения усталости, научного отбора, соответствия способностей работника выполняемым  им работам, а также путем стимулирования работника. Он не игнорировал человеческий элемент, как это нередко отмечается, но подчеркивал индивидуальную, а  не социальную, групповую сторону  человека.

Тейлор был центром движения научного менеджмента, но люди, окружавшие и знавшие его, также содействовали  становлению и распространению  научного менеджмента.

Из всех последователей в авангарде  научного движения управления Карл Барт (1860-1939) был наиболее ортодоксален. После  ухода Тейлора из практического  менеджмента Барт занимался модернизацией  автомобильной промышленности. Затем  он занялся чтением лекций по научному управлению в Гарварде (1911-1922). Он противился любым изменениям в предписаниях Тейлора. Его вклад в управленческую мысль был ограничен его преданным  выполнением предписаний Тейлора.

Генри Гантт быстро уловил и понял  сущность работы Тейлора и, несмотря на отдельные разногласия, стал главным  учеником Тейлора. Начиная с 1901 г., он работал консультантом и развивал теорию. Он имел более 150 публикаций, включая  три книги, запатентовал больше десятка  изобретений, читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успешных консультантов по управлению.

Идеи взаимных интересов между  рабочей силой и менеджментом, научного подбора рабочих, детальных  инструкций по работе, как и другие, а также концептуальный подход Тейлора  получили широкое отражение в  работах Гантта. Он изобрел работу над заданиями с премиями - систему, которая давала рабочему премию в 50 центов в день, если он делал всю  свою работу, назначенную в течение  любого конкретного дня. Далее, для  мотивации мастера ему предназначалась  премия за каждого рабочего, выполнявшего норму и еще дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. По сути дела, в  данном случае мы имеем первую известную  нам попытку заинтересовать финансово  мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Нововведение Гантта состояло в более прямом мотивировании  менеджеров посредством прямого  финансового интереса. Из своего собственного преподавательского опыта Гантт  понимал важность обучения и чувствовал, что система премий к изменению  роли мастера водителя на преподавателя  и помощника своим подчиненным.

Как бывший преподаватель, Гантт ориентировался на передачу данных посредством графических  средств. Одним из его ранних объектов графического отображения была установка  привычек промышленности через горизонтальные полоски, показывающие прогресс рабочих  в достижении уровня нормы. График служил как помощь в контроле как для  менеджмента, так и для рабочего. Прогресс в работе цеха или отдела может увидеть каждый, как диаграмму, содержащую все более сплошные черные линии. Поскольку этот метод диаграммирования помог в повышении производительности, Гантт распространил свои наглядные  пособия в ежедневный баланс производства, контроль над уровнем издержек, количеством  работы на каждой машиной и количеством  работы на человека по сравнению с  первоначальными оценками и т.п

Большой вклад в развитие и популяризацию  научного менеджмента внесла супружеская  чета Фрэнк и Лилиан Гилбрет. Ранняя деятельность Ф. Гилбрета была похожа на то, что делал Тейлор. Позднее  он организовал свою собственную  консультативную компанию и присоединился  к движению научного менеджмента. В  начале своей деятельности он систему  управления строительством, состоявшую из трех частей. 1.Система занятий  была системой бухгалтерского учета, которая  была разработана в помощь подрядчику в подсчете различных затрат за неделю работы. 2. Конкретная Система содержала  подробные советы конкретным подрядчикам. Гилберт писал о контролировании  рабочих, включая необходимость  ведения спортивных соревнований между  группами рабочих, для быстрейшего  завершения работы. Вся работа была поделена для групп рабочих, кто  соревновались в том, чтобы быстрее  выполнить конкретное задание. 3. Система  Каменщика была технической. Он предложил  систему лучшего способа кладки кирпичей, созданную на основе изучения движений. Он не только обучал рабочих, как обращаться с кирпичами, но и  объяснял почему этот способ был лучший. Он делал упор на экономии усилий, а  не скорости их выполнения. Также как  и Тейлор он вел поиск повышения  производительности труда без приложения больших физических усилий. Результатом  его поиска стало увеличение рабочим  дневной нормы кладки кирпичей с 1 000 до 2700 штук без больших усилий.

В 1907 г. Гилберт познакомился с Фредериком Тейлором. После того, как Гилберт  стал сотрудничать с Тейлором и начал  улучшать свою собственную систему, он стал разрабатывать все более  сложные методы измерения времени  работы. Он составил список 17 основных движений, которые позволили проводить  более точный анализ элементарных движений рабочих. Он впервые начал использовать кинокамеру в проведении промышленных исследований. Он также разрабатывал циклеграфическую методику присоединения  маленькой электрической лампочки к руке, пальцу, или кисти рабочего для фиксирования на пленке движений.

Большое исследование причин усталости  рабочих, проведенное Ф.Гилбретом  вместе с супругой Лилиан, показало, что причиной усталости была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента  к рабочему. Лиллиан Гилбрет играла важную роль в работе ее мужа и создала  репутацию своей собственной  работой. В своей докторской диссертации, изданной отдельной книгой еще до защиты, она применила методы и  находки психологии к исследованиям  рабочего места.

Она определяла психологию управления как воздействие организующего  работу ума на организуемую работу, и влияние неорганизуемой и организуемой деятельности на мышление рабочего. Она  считала, что успешное управление базируется на человеке, а не на работе и научный  менеджмент представляет собой средства, позволяющие максимально использовать возможности и усилия человека. Л. Гилбрет характеризовала три  исторических стиля управления: традиционный, переходный и научный. Она отметила, что психологи до того времени  в значительной степени концентрировались  на изучении психологии толпы и сравнительно немного работ было выполнено  по психологии личности. При научном  менеджменте рабочий обретал  умственное равновесие и безопасность, а не обеспокоенность, которая была неизбежной при традиционном управлении. Заботясь о благосостоянии, научное  управление поддерживало регулярную работу, поощряя хорошие отношения в  коллективе, и способствовало физическому, умственному, моральному, и финансовому  развитию рабочего. Л. Гилбрет была пионером в психологии управления.

В 1911 году группа специалистов во главе  с Ф. Гилбретом создала отдельную  организацию, названную Обществом  поддержки научного менеджмента  и переименованную после смерти Тейлора в Общество Тейлора. Он создал Введение в научный менеджмент, в  котором изложил общие вопросы  научного управления и предложил  ответы в ясной и доходчивой терминологии относительно основных принципов и  практики научного управления. И хотя работа не содержала принципиально  новой информации, блестящие постановка вопросов и формулирование ответов, обеспечили книге широкое внимание среди читателей.

Согласно Эмерсону, одной из самых  больших проблем были недостатки организации. Решению этих проблем  должны были содействовать определенные им Двенадцать принципов эффективности, ставшие новым ориентиром в истории  развития управления. Каждому из двенадцати принципов была посвящена глава; первые пять глав рассматривали отношения  между людьми, а остальные посвящались  рассмотрению методов, институтов и  систем. Принципы не были изолированными, а взаимозависимыми и координированными, чтобы создать структуру для  формирования системы управления. Интересно, что, рассматривая принципы по отдельности, автор в каждой главе подчеркивает их взаимосвязь через трактовку  основных.

В предисловии Эмерсон подчеркнул основную предпосылку: Не труд, не капитал  и не земля создали и создают  сегодня современное богатство. Идеи - вот что создает богатство. И все, что требуется сегодня - это идеи, шире использующие природные  условия, а также уменьшение и  труда, капитала и земли на производство единицы продукции. Идеи были доминирующей силой, и они должны были быть сосредоточены  на устранении потерь и создании более  эффективной индустриальной системы. Принципы были средствами для достижения этой цели, и базисом всех принципов  была линейная форма организации. Эмерсона чувствовал, что главной болезнью промышленности является дефектная  организация.

Принципами управления, сформулированными  Эмерсоном, являются следующие:

 Точно поставленные идеалы или цели,Здравый смысл, Компетентная консультация, Дисциплина,Справедливое отношение к персоналу,Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет,Диспетчирование, Нормы и расписания, Нормализация условий, Нормирование операций, Письменные стандартные инструкции, Вознаграждение за производительность

В упомянутой работе Г. Эмерсон впервые  поставил вопрос об эффективности производства в широком смысле. Эффективность  означает максимально выгодное соотношение  между совокупными затратами  и экономическими выгодами. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, напряжение, наоборот, дает крупные  результаты только при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность - это не только одно и то же, но и  вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значить прилагать к  делу максимальные усилия. Работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные.

Эмермон отвергал идею Тейлора о  функциональном мастере. Он соглашался с Тейлором в вопросе о необходимости  специализированных знаний о персонале, но расходился в мнении о том, как  это сделать. Будучи под влиянием европейского образования, Эмерсон  восхищался организационными усилиями генерала Фон Мольтке, который разработал общую концепцию персонала и  сделал прусскую армию чрезвычайно  эффективной машиной в середине девятнадцатого столетия. Теория общей  концепции персонала заключалась  в том, что отдельными специалистами  тщательно изучался каждый субъект, имеющий отношение к для военных  действий и что объединенная мудрость этих специалистов влияла на высшее командование, играя роль советников.

Линейная организация, не получая  помощи со стороны службы по работе с персоналом, имела серьезные  недостатки. Эмерсон полагал, что  можно применить эти штабные  принципы к индустриальной практике, чтобы вызвать полный параллелизм  между линейным менеджментом и кадровой службой, чтобы каждый линейный элемент  мог в любое время иметь  пользу от знаний и помощи службы кадров. Каждая фирма должна иметь руководителя персоналом и четыре большие службы кадров под его подчинением:

- одна для персонала, чтобы  планировать, управлять и советовать  по всему спектру вопросов, имеющих  отношение к благосостоянию служащих;

- вторая, чтобы советовать относительно  структуры, машин, приборов, и  другого оборудования;

- третья для материалов, включая  их приобретение, заботу о сохранности,  выдачу, и обработку; 

- четвертая для методов и  условий, чтобы включить стандарты,  записи, и учет.

Советы службы кадров должны быть доступными для всех организационных  уровней и сосредотачиваться  на планировании: Дело службы кадров - не выполнять работу, а устанавливать  стандарты и идеалы, так, чтобы  линия могла работать более эффективно. Различие между Эмерсоном и Тейлором, таким образом, очевидно. Вместо того, чтобы сделать одного человека, ответственным  за каждую специфическую функцию  цеха, Эмерсон оставляет диспетчерское  управление и власти линии, которая  функционирует на основе планирования и совета кадровой службы. Это предложение  сохраняло преимущества специализированного  знания без недостатков разрыва  цепи команды.

В то время как рассмотренные  авторы изучали эффективность в  индустриальных предприятиях, Моррис Кук (1872-1960) расширял учение об эффективности  для образовательных и муниципальных  организациям. В 1909 г. президент Общество Карнеги по продвижению обучения обратилось к Тейлору с просьбой о помощи в экономическом исследовании администрации в образовательных  организациях. Тейлор поручил это  дело Куку. Результаты его исследования были подобны взрыву бомбы в академическом  мире. Кук отмечал, что - управленческая практика и состояние менеджмента  в образовательной сфере были даже хуже, чем в промышленности. Управление комитетом было проклятием, а департаменты наслаждались чрезмерной автономией, которая являлась преградой  для здоровой университетской координации. Оплата труда в вузе осуществлялась не на качестве работы, а на основании  продолжительности службы.

В 1911 году Кук стал руководителем  Общественных работ в мэрии и  привнес научное управление в  управление Филадельфией. За четыре года он сэкономил городу более одного миллиона долларов, добился сокращения расходов на миллион с четвертью, уволил 1000 неэффективно работавших рабочих, основал пенсионный фонд и фонд прибыли, создал каналы коммуникаций между рабочими и менеджерами, и вывел муниципальное  управление из заполненных дымом  комнат на свет божий. Его книга Наши города пробуждаются была посвящена  лучшему управлению муниципалитетами посредством принципов научного менеджмента.