Корпоративная культура предприятия

 

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3

ПОНЯТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И  ЕЕ СТРУКТУРА 6

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ГОСТЕПРИИМСТВЕ 12

(на примере международной компании Ритц-Карлтон) 12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для  организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и  общественности в целом требует  от менеджмента использования более  сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже  недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять  тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и  настроение. В работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и  правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной  работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализовываться  самим сотрудникам.

Все большее число руководителей  компаний сегодня приходят к выводу о необходимости целенаправленного  формирования корпоративной культуры организации. Ведь в любой компании, какую бы нишу на рынке она ни занимала и сколь бы большой она  ни была, ключевое значение для успешной деятельности имеет коллектив, его  ценности и идеалы. Именно команда  определяет все, что собой представляет организация. Поэтому формирование корпоративной культуры позволяет  компании двигаться в одном направлении  как единому целому.

Корпоративная культура компании дает возможность достижения поставленных ранее стратегических целей и  актуальных задач, является основой  сплоченности всего коллектива. Именно корпоративная культура является той  «изюминкой», которая обуславливает  различие между компаниями и приносит успех в конкурентной борьбе.

Понятие корпоративной культуры является одним из базовых в современном  менеджменте, не смотря на то, что только в последние годы ее стали признавать основным показателем, необходимым  для правильного понимания и  управления организационным поведением.

В настоящее время не существует однозначной трактовки термина  «корпоративная культура», разные специалисты  определяют его по-разному. Например, А.Я.Кибанов определяет корпоративную  культуру («организационную культуру», «фирменную культуру») как «набор наиболее важных положений, применяемых членами  организации и получающих выражение  в заявляемых организацией ценностях  и нормах, дающих людям ориентиры  их поведения и действий»¹. Э.Жак дает следующее определение: «Корпоративная культура - вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".²

Специалистам в области  гостиничного сервиса также всегда необходимо помнить о значении корпоративной  культуры для предприятий социально-культурного  сервиса и туризма.

За  последние несколько десятилетий  индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая  сеть отелей может удовлетворить  любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего  времени было сосредоточено на оперативном  управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить  к разработке и поддержанию в  конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с его корпоративной культурой.

Сегодня большинство практиков разделяют  мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его миссия и цели, структура, тип людей, принимающих решения  и исполняющих их, принятые стандарты  поведения, ценности и идеалы, разделяемые  всеми работниками предприятия, как правило, отражают корпоративную  культуру отеля.

Корпоративная культура гостиничного предприятия  непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу, что особенно важно  в условиях существующего экономического кризиса. В связи с этим данная тема будет актуальной.

Предметом работы – будет являться корпоративная  культура в индустрии гостеприимства, ее формирование и развитие.

Объектом  работы – будет являться развитие корпоративной культуры на примере международной компании Ритц-Карлтон.

Целью данного реферата – рассмотреть  корпоративную культуру в индустрии  гостеприимства.

 

 

 

 

 

 

 

 

ПОНЯТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И  ЕЕ СТРУКТУРА

 

 

Важность формирования и  совершенствования корпоративной  культуры сегодня обусловлены постоянно  изменяющимися условиями бизнес-среды. Именно сегодня запросы населения  постоянно растут, спектр услуг, как  и количество конкурентов на рынке  увеличивается (что особенно касается сферы обслуживания), а потребитель  всё больше внимания обращает не только на «содержание» продукта, но и на его  «упаковку» и способ его «преподнесения». А так как в индустрии гостеприимства и туризма клиент больше всего  контактирует именно с персоналом и  по его работе оценивает работу всей компании и качество предоставляемых ею услуг, то сотрудники компании должны быть носителями хорошо организованной и тщательно продуманной корпоративной культуры. Все элементы корпоративной культуры должны отражать взгляды руководства компании, ведь именно это обеспечивает её целостность. То, насколько верно руководитель определит основные черты формирования корпоративной культуры предприятия, будет залогом успеха или же обернётся против него. Этим объясняется актуальность данной темы.

Многие исследователи  пытаются структурировать корпоративную  культуру, упорядочить её элементы. Одну из наиболее успешных попыток  предпринял американский ученый Э. Шейн, который выделил три уровня корпоративной (организационной) культуры: поверхностный, внутренний и глубинный.1 Его модель является одной из самых распространенных и цитируемых в литературе (Рис.1.).

Выделение Э. Шейном этих уровней  считается важным этапом в исследовании корпоративной культуры, т.к. ему  не только удалось выявить качественно  разные элементы, но и установить существующие отношения между группами данных элементов, определив их как иерархические.

Рис.1. Уровни организационной  культуры (по Э. Шейну)

Данная модель применима  к любым организациям, в том  числе и к предприятиям социально-культурного  сервиса и туризма. Для выявления  особенностей проанализируем некоторые  элементы корпоративной культуры в  организациях именно этой сферы деятельности. Первый уровень включает в себя все внешние проявления культуры организации, которые важны не только для самой компании, но, может быть даже в больше степени, для её клиентов, потому что предприятия именно этой сферы деятельности «встречают по одежке». Здесь происходит постоянное и непрерывное общение с людьми, будь то гостиница или турфирма, или любое другое предприятие сферы услуг. Поэтому язык и манера общения, стиль одежды, эмоциональная атмосфера – всё это должно быть ориентировано на потребителей и поддерживаться в наилучшем для них качестве. Архитектура здания и рабочего места должны быть удобны не столько для персонала, сколько для самих клиентов, пользующихся услугами фирмы.

Еще одна важная особенность, которую необходимо отметить – это  своеобразность самого продукта, так  как продуктом в данном случае является услуга, которая зачастую неосязаема и, следовательно, не может  быть оценена до её оказания. Потребитель  услуги часто не знает наверняка, что его ждет (будь то туристическая  поездка или номер в гостинице), поэтому на первое место здесь  выходит доверие клиента к  фирме. Его наличие обуславливается  репутацией компании, которая в числе  всего прочего зависит от рекламы  и проводимых PR-кампаний.

Если рассматривать составляющие второго уровня, то самыми важными  здесь для работников сферы туризма  и гостеприимства являются их нравственные установки и ценностные ориентиры. Такие качества сотрудников, как  толерантность, терпимость, гуманность и тактичность становятся во главу  угла, потому что организация работает с самыми разными людьми: разных национальностей, вероисповеданий, характеров, и к каждому нужен свой подход, каждый должен получить качественное и уважительное обслуживание. И хотя у любой компании есть свой собственный  взгляд на ценности, иногда даже прописанный  в этическом или профессиональном кодексе, основные правила, всё же, должны быть одинаковыми – это уважение к каждому гостю или клиенту  и готовность ему помочь. Здесь  же стоит упомянуть о Глобальном этическом кодексе туризма, принятом членами Всемирной туристской организации (ВТО) в г. Сантьяго (Чили) 1 октября 1999 года.2 Кодекс прописывает такие  принципы ведения туристской деятельности, как сохранение социально-культурных традиций и обычаев народов, бережное отношение к природе и ресурсам, поддержание объектов и памятников культуры и т.д. Эти принципы должны беспрекословно соблюдаться всеми  участниками туристского бизнеса.

Эти же принципы должны определять характеристики и третьего, «глубинного» уровня корпоративной  культуры. Этот уровень часто является субъективным, так как базовые  предположения, входящие в него, иногда трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогают им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных  уровней изучаются, существует деление  корпоративных культур на субъективные и объективные³. Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, восприятие языка общения и лозунгов и т.д.

Субъективная организационная  культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства  и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную корпоративную  культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место  расположения, оборудование и мебель, стоянка для автомобилей и  т.д. все это в той или иной мере отражает ценности, которых придерживается организация.

Понимание руководителем  особенностей корпоративной культуры компании важно при принятии разного  рода управленческих решений⁴. От этого будет зависеть насколько решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций. Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе.

Для каждого типа должностей есть оптимальный доминирующий тип  культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников  сферы услуг (гостиничного бизнеса) и – на рыночную для менеджеров по продажам.

 Некоторые специалисты в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяет «положительную» («позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры.

Исследования «отрицательных»  культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в  области управления человеческими  ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечаются ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих  авторитет предприятия у его  работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т.е. работники  присутствуют физически, но интеллектуально  и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры  и т.д.

Позитивная корпоративная  культура:

• предоставляет сотрудникам четкие ориентиры
• делает возможной эффективную коммуникацию
• способствует принятию эффективных решений
• снижает затраты на контроль
• мотивирует сотрудников
• повышает лояльность персонала
• способствует стабильности организации

Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией  стратегических целей, она нуждается  в изменении и развитии. Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического  и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Корпоративная культура, как средство управления, может влиять на:

• мотивацию сотрудников;
• привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
• нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• качество работы сотрудников;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• отношения служащих к работе;
• творческий потенциал служащих.

В современных условиях руководство  корпорации заинтересовано в том, чтобы  гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими  корпоративной культуры.

При формировании корпоративной культуры любой организации можно выделить пять первичных механизмов ее передачи⁵. К ним относятся:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя (все, что постоянно находится в поле зрения руководителя);
2. критерии распределения поощрений и вознаграждений (сама система в действии, а не в теории);
3. намеренное создание образцов для подражания (поведение руководства, мифы, легенды);
4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов (выработка новых стандартов в ходе кризисов);
5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении (соответствие кандидата по профессиональной подготовке и ценностям и нормам организации).