Формирование управленческой команды

• Сила принуждения
• Сила поощрения
• Юридическая сила
• Сила знаний
• Сила уважения

Д. Мак-Грегор в начале 60-х  годов XX века предложил два противоположных подхода к роли руководителей как лидеров. Они получили название теорий «X» и «У». Руководители, придерживающиеся теории «X», проводят в жизнь авторитарный стиль лидерства и управления. Разделяющие основные понятия теории «Y» - демократический стиль. Существует также и либеральный стиль управления.

Широкую известность в  настоящее время получила одна из концепций поведенческих стилей лидера, в основе которой лежит сетка Клейка и Моутона. Она представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных, измеряющих лидерское поведение: на горизонтальной оси - интерес к производству, а на вертикальной  - интерес к людям. Каждая ось имеет девять делений. Взаимное пересечение делений этих двух осей образует сетку, фиксирующую 81 позицию, то есть 81 вариант стиля управления.

Хотя каждому руководителю свойственен уникальный личный стиль, определенные элементы оказываются  общими для всех успешных стилей руководства. Ниже приведены наиболее важные элементы управленческого стиля наиболее успешных корпоративных лидеров:

    - искренность;

    - решительность;

    - концентрация;

    - личное участие;

    - умение работать  с людьми;

    - коммуникация;

    - стремление вперед.

Особым феноменом во взаимоотношениях «лидер - команда» является так называемый «парадокс лидера». Его суть проста: не бывает вечных лидеров. Становясь лидером группы, набирая лидерские навыки и авторитет, всякий лидер тем самым начинает готовить конец своему лидерству.

В настоящее время успешна  и эффективна только та организация, руководителю которой удается обеспечивать ее устойчивость и развитие. Залог  его успеха - в наличии и разумном сочетании управленческих и лидерских  навыков. Выведем формулу: Лидерство = природные таланты + умения управлять  людьми. Чтобы быть эффективным, лидер должен следовать определённым правилам:

1. Распределять работу справедливо. Зачастую всю работу выполняют более компетентные люди, в то время как у других загрузка недостаточна и есть масса свободного времени, чтобы заниматься интригами. Вывод - нужно научить людей работать. Обучение приводит сотрудников к общему знаменателю.

2. Избегать фаворитизма и фамильярности. Фаворитизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде. Следует различать дружелюбие и фамильярность. Дружелюбие можно проявлять в равной степени по отношению к каждому члену команды; фамильярность предполагает особые отношения, которые разрушают коллектив.

3. Показывать пример. Если вы хотите представить себя на месте подчиненного, дайте ему возможность так же нарушать правила, как это вы сами постоянно делаете.

4. Отдавать всем должное. Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает. Самые лучшие менеджеры поощряют свою команду даже в тех случаях, когда успех достигнут главным образом благодаря усилиям самого менеджера. Менеджеры, которые крадут идеи и выдают их за собственные, наживают врагов и перекрывают приток идей в будущем.

5. Не избегать проблем личного характера. Если менеджер с участием относится к своим сотрудникам, то он становится для них кем-то вроде доверенного лица, и они начинают обращаться к нему по личным вопросам. Однако не следует советовать подчиненному, как поступать в личных делах: если совет поможет, вас не поблагодарят; если совет не поможет - на вас ляжет вся вина. Слушайте, делайте общие замечания, не проявляя излишнего любопытства.

6. Находить подход к коллегам. Найти верный тон в общении с менеджерами из других отделов всегда нелегко. Это - соперники в борьбе за успех внутри коллектива. В то же время это люди, которые входят в команду вашего руководителя. Попытайтесь достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, то чрезвычайно опасно. Если ваш шеф не разграничит вашу ответственность, вам надо попытаться сделать это самому. Не сваливайте дела на других. Если один из ваших подчиненных не справился с заданием, возьмите вину на себя. Будьте осторожны, когда соглашаетесь на перевод работника в другой отдел, на другую кафедру: не посылайте туда неудачников - там решат, что таков весь коллектив вашей кафедры, и когда-нибудь поступят с вами подобным же образом.

7. Соблюдать субординацию. Этот совет применим к отношениям как сверху вниз, так и снизу вверх. Не стоит обращаться к начальнику вашего менеджера без особой на то причины. Аналогичным образом вы не должны отменять приказ своего подчиненного, за исключением экстраординарных случаев: во-первых, может существовать скрытая, но веская причина, побудившая подчиненного отдать такой приказ; во-вторых, подчиненный теряет авторитет, доверие, достоинство - все, что завоевано с таким трудом и так необходимо для создания слаженного коллектива. Следует отдавать такие приказы только через подчиненного, даже если это займет несколько лишних часов.

8. Делегировать ответственность. Ничто так не способствует созданию настоящей команды, как продуманная передача ответственности. Это должно быть сделано постепенно. Следует дать подчиненным право принимать решения самостоятельно, заниматься проблемами, предлагать и вводить новшества. Все это дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом.

9. Не забывать передать права. Сотрудники всех уровней выражают наибольшее неудовольствие в том случае, когда руководитель наделяет их ответственностью, не давая соответствующих прав. Передача власти начинается сверху. Если менеджер среднего звена не передает другим частицу своих прав, можете быть уверены: найдутся менеджеры на более низком уровне, которые также не захотят делиться своей властью. Если подобное имеет место, менеджер более высокого уровня должен вмешаться и деликатно указать на это.

10.  Объяснять подчиненным смысл происходящего. Часто руководители держат сотрудников в неведении о том, что происходит на кафедре, в отделе; менеджер видит во владении информацией свою силу, и поделиться информацией для него означает частично потерять власть.

Новый век требует не командиров и даже не менеджеров, а лидеров. Лидеры – вот национальный ресурс страны.

II. ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ.

1. СТРОИТЕЛЬСТВО ЭФФЕКТИВНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ.

Формирование управленческой команды состоит из следующих этапов:

1. Определение цели формирования управленческой команды проекта. Видение роли управленческой команды.

2. Принятие решения о лидерстве внутри формируемой управленческой команды. Повышение готовности лидера к принятию на себя ответственности за деятельность команды проекта.

3. Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта. Мотивация лидера.

4.  Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели, психологические особенности, сильные и слабые стороны индивида), диагностика сильных и слабых сторон команды.

5. Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены управленческой команды с целями формируемой команды проекта. Мотивация членов команды.

6. Налаживание коммуникативных связей между членами команды проекта, формирование деловой атмосферы (установление контактов, вызревание конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное взаимодействие).

7. Распределение функциональных обязанностей между членами управленческой команды в соответствии с их индивидуальными особенностями. Согласование властных полномочий, контроля над финансовыми потоками, социального статуса каждого члена команды проекта

8. Развитие командного взаимодействия. Эффективное функционирование команды. На этом этапе предусмотрена корректировка предыдущих семи этапов в соответствии с тактическими и стратегическими целями.

9. Завершение проекта. Анализ результатов и командного взаимодействия.

Эффективную команду можно  охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной  структуры, однако есть специфические  черты, присущие только команде:

• наличие ядра команды;
• высокое качество продукции;
• высокая степень удовлетворенности, мотивированности своей деятельностью;
• взаимосотрудничество членов таких команд;
• сбалансирование состава в зависимости от ролей, выполняемых членами команды, и их навыков;
• уважение, испытываемое к менеджерам команд благодаря примеру, который они подают членам команды;
• высокая степень автономности, способность оставаться командой в изменившихся условиях;
• способность быстро учиться на собственных ошибках;
• хорошая ориентированность на клиента, потребителя;
• навыки оптимального решения проблем и контроля за их разрешением.

Эффективной можно назвать и такую команду, в которой:

• неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены прислушиваются друг к другу;
• обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Эффективность команды менеджера также зависит от того, какие именно люди в ней работают. Исследования специалистов в области социологии управления показывают, что принимать на работу в команду нужно лучших специалистов, равных руководителю, обладающих одинаковыми базовыми ценностями.

Руководители, которые составляют команду из своих же служащих, чаще всего используют социометрический метод. Каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать двух партнеров для ее решения, конфиденциально сообщив о своем выборе менеджеру. Затем начальник составляет схему предпочтений (социограмму), которая четко отображает реальные отношения в коллективе, на основе которой ОН может выбрать лидера и приступить к формированию групп. Этот метод имеет ряд преимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых, а значит, самых лучших работников; одновременно руководитель получает полную картину состояния социально-психологического климата в коллективе.

Руководители, которые составляют команду из работников «со стороны», пользуются другим методом: определяют необходимые для себя качества людей, а затем каждое качество или способность проверяют при помощи тестов и анкет. Американские специалисты по менеджменту М. Вудкок и Д. Френсис предлагают следующие критерии отбора: энергичность; умение управлять своими эмоциями; готовность открыто излагать свое мнение; способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов (но не силы); умение хорошо излагать свое мнение.

Важное значение для эффективного управления имеет развитый в компании дух предпринимательства. Поэтому важными для участников управленческой команды являются и такие качества, как опора на собственные силы, стремление к независимости, жажда успеха, способность к риску.

При формировании команды  следует учитывать степень сходства личностей и точек зрения, которые они высказывают при решении проблем. Существенной причиной вынесения вопроса на обсуждение группы являются различные позиции ее участников для нахождения оптимального решения. Рекомендуется, чтобы группа состояла из личностей, имеющих разные точки зрения. Теоретики управления уделяют значительное внимание не только качественным характеристикам состава команды, но и изучению количественного аспекта - численности команды. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из трех-девяти человек; многие зарубежные исследователи считают, что оптимальное количество членов в управленческой группе - пять человек. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Кроме того, усиливается тенденция к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и повышению конфликтности в группе.

Существенным фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между ее членами.