Формирование управленческой команды

В процессе создания хорошей команды целесообразно придерживаться определённых принципов:

•  устанавливать ясные цели;

•  начинать с малого;

• прежде чем действовать, добиться согласия создавать коллектив единомышленников;

• составлять реальный график поэтапных действий;

• часто советоваться с коллективом. Советоваться - это не форма, а содержание стиля работы руководителя; манипулирование же подрывает возможность создать коллектив;

• смело решать острые проблемы;

• поощрять открытость и искренность;

• не вызывать ложных надежд;

• если нужно, перестраивать свою работу;

• помнить, что неизвестное пугает больше, чем известное;

• помнить, что людей нельзя заставить изменить свою позицию - они лишь могут притвориться, что меняют свои взгляды;

• помнить о том. что люди любят быть участниками планируемых дел;

•  помнить, что создание коллектива может вызвать новые проблемы;

• принимать помощь извне, если это необходимо;

• учиться на ошибках;

• подавать пример другим.

Лидер должен знать потребности  своей команды, показывать высокую степень открытости (это существенная черта коллективного подхода), а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому участнику возможности для роста в ходе работы группы.

Большое значение для эффективного функционирования команды имеет способность находить оптимальные решения соответствующих проблем. Способы разработки и принятия решений должны меняться в зависимости от значимости и срочности проблемы. Групповое решение не всегда предпочтительнее и эффективнее других форм (например, индивидуального решения). Поэтому в одних случаях руководитель команды должен принимать решение самостоятельно, в других - согласовывать решение с «заинтересованными» (ответственными) членами команды, а в третьих - собирать всю команду.

Управленческая команда  в качестве коллегиального органа, как правило, решает определенный крут проблем. Она должна принимать только следующие решения:

• стратегические, особо важные (имеющие долговременный потенциал);
• межфункциональные (затрагивающие несколько функций или все функции и, следовательно, требующие оценки их влияния на всю организацию);
• ценностные (учитывающие ценностные соображения - этические, социальные, политические и прочие - и направленные на установление стандартов организационной культуры);
• уникальные.

Совещания команды в целях  решения проблемы проводятся по определенной системе, а не стихийно. Обсуждение проблемы и поиск ее решения проходят по четко отработанной и известной всем участникам схеме, т.е. с использованием систематизированного подхода. Например, руководитель или другой член команды определяет проблему, представляются идеи, альтернативы ранжируются, уточняются позиции, после дискуссии, принимается окончательное решение.

Решения, принимаемые командой, должны быть действенны и прагматичны, четко определяя не только что, но когда и кем должно быть сделано для решения проблемы.

Члены команды берут на себя обязательство поддерживать совместно разработанное и принятое решение, даже если не во всем с ним согласны, а также осуществлять действия, требуемые для его реализации. Теоретически общим принятое решение становится в том случае, когда каждый член команды абсолютно согласен с ним. Но очевидно, что достижение согласия всех членов команды всегда и во всем не представляется возможным. Поэтому вполне удовлетворительным исходом для руководителя будет честное высказывание всеми членами команды своего мнения, после которого они возьмут на себя обязательство поддерживать решение и осуществлять действия в его рамках. Важное место в организации командной работы занимает коммуникация.

Необходимо, чтобы каждый в команде имел столько информации, сколько нужно для выполнения его функций.

Между членами команды  должно быть полное взаимопонимание. Даже зная значения одних и тех же слов, человек, направляющий информацию (коммуникатор), и человек, принимающий ее (реципиент), могут понимать их неодинаково. Взаимопонимание между ними возможно лишь в том случае, если они придают используемым в информационных сообщениях понятиям одинаковое значение, или, говоря научным языком, обладают единой или сходной системой кодификации и декодификации. Это особенно важно потому, что коммуникатор и реципиент в коммуникационном процессе постоянно меняются местами.

Члены команды активно  осуществляют двусторонний обмен информацией: реакция на послание или сообщение, полезные идеи, информация об отклонениях и предложения по их устранению и т.д. Интенсифицировать общение только формальными механизмами - жесткой регламентацией отношений - зачастую невозможно. Интенсивность информационного обмена обычно начинается с требования неформальности, что, в первую очередь, предполагает частые неформальные встречи членов команды. Возрастающие доверие и открытость, снижение дистанции в отношениях между членами команды формируют благоприятную почву для активного двустороннего обмена информацией.

В коммуникационном процессе руководителю команды отводится активная роль. Он информирует членов команды о положении дел, поддерживая между ними общение, особенно неформальное, и т.д.

Процесс обмена информацией  между членами команды можно назвать эффективным, если его цели достигаются с минимальными затратами времени и энергии. В производственном процессе неизбежны конфликты. По исследованиям социологов, они происходят каждые полчаса; задача командного лидера разрешать возникающие конфликты, управлять ими.

Управление конфликтами  в команде подразумевает не избежание разногласий, а поиск путей их более эффективного использования для достижения общей цели.

Члены управленческой команды, объединенные общими интересами (общей целью), расходятся во мнениях по поводу возможностей роста и развития своей организации. В этом контексте актуальным становится вопрос, как управлять конфликтом, чтобы максимально использовать его потенциальные позитивные возможности и нейтрализовать деструктивные черты.

Единого плана регулирования  всех конфликтов не существует, по может быть выделено несколько условий, способствующих повышению продуктивности разрешения конфликта:

• Открытость общения. Членам команды рекомендуется открыто обсуждать возникающие проблемы и высказывать свое понимание происходящего. Только в открытой дискуссии они могут выяснить свои разногласия, обменяться суждениями и опасениями;
• Ограничение конфликта деловыми рамками. Существующая тенденция перехода делового конфликта в эмоциональный конфликт может иметь крайне нежелательные для команды последствия;
• Объективность и адекватность восприятия конфликта. Члены команды, совместно решающие проблемы, должны понимать, что следует оценивать только идеи, а не личности;
• Посредническая роль лидера команды: он не должен поддерживать ту или иную конфликтующую сторону - ему следует находиться как бы «над схваткой», но в качестве не стороннего наблюдателя, а лица, заинтересованного в нормализации возникших осложнений.

2. КОМАНДА: СТЕРЕОТИПЫ И ЗАБЛУЖДЕНИЯ

Руководителям, начинающим процесс развития команд в организации, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений по вопросам взаимодействия внутри команды:

Встречающиеся стереотипы и заблуждения	Как реализуется  в профессиональной команде	Что необходимо сделать
В нашей команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка	Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, ис-пытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной дея-тельности. Состояние комфорта у членов команды наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего   команду к новой цели	Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам
В нашей команде нет  конфликтов	Конфликт - это источник развития, необходимый для   создания энер-гии  и определения проблемных областей в работе	Научить персонал пра-вилам конструктивной    конфронтации, создать процедуры разрешения  спорных ситуаций, выра-ботать стандарты взаимо-действия
В команде всегда высокая сплоченность	Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласо-ванной единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров	Научить персонал ориен-тироваться на задачу. Осознать и сформулиро-вать единую философию. Изжить двойные стандар-ты, подрывающие уваже-ние и доверие друг к другу
Лидеры - это те, кого считают «своими»     в     команде	Лидер - это тот, кто наиболее соответствует философии компа-нии, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последова-тельностью, инициативой, ответст-веннотью и результативностью	Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авто-ритета
В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех	В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, пол-ностью разделяют принятое решение и считают его своим	Определить процедуры  принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать до-верие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать реше-ния по процедуре, наибо-лее подходящей к усло-виям задачи, а не их личным предпочтениям
В команде решения принимаются большинством	Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное реше-ние — решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру)	Научить персонал актив-но участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выра-ботки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» приня-тия мнений своих лидеров
В команде пре-обладает коллек-тивная ответст-венность	Коллективная ответственность  в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стан- дартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку	Сформировать у персона-ла навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индиви-дуальные особенности состава, создания процедур. Главное – научить соответствовать взятым на себя обяза-тельствам
Лидеров назна-чают или выбирают	Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целе-устремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Адми-нистративный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании	Формировать кадровый резерв менеджмента из людей «победителей», обладающих страстью “жить”соответствующих корпоративной фило-софии, отличающихся вы- сочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью
Для команды наиболее важно  сохранить целостность, состав	Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпора-тивной культуры	Научиться принимать воз- можность изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к раз-витию путем постановки амбициозных целей и высокой  требователь-ности к личной результативности. Научить лидеров прини-мать стратегические, а не удобные решения
Команду можно cформировать путем проведения корпоративного праздника, спор- тивных соревно- ваний,туристич-ского похода и т.п. неформальными мероприятиями	Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и дол- госрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм	Формирование профес-сиональной команды — это путь, полный возможностей для прояв-ления лидерами, ориенти-рованными на достиже-ние самых амбициозных целей, своей управлен-ческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения ко-манды организации (мета-команды)
Сформировать команду воз-можно путем проведения краткосрочного курса обучения, например ко-мандного тре-нинга	Обучение технологиям формирова-ния команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения эффек-тивности процесса командо-образования в организации	Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение как один из этапов общего процесса развития ко-мандных эффектов в организации

 

 

3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНД.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный, ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий  подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и  включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным  структурным изменениям, слияниям, задачам.

Формирование команды  влияет на эффективность всей последующей  ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно —  в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании  своей позиции, кооперация среди  всех членов команды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня нет руководителя, который бы не понимал смысл и  значение термина «команда». Большинство  уже имеет подобные коллективы, другие ставят их создание как приоритетную задачу. По  данным исследований, более 80% руководителей высшего управленческого звена фирм, предприятий, организаций, административных структур выдвигают на первое место в числе проблем, с которыми им приходится сталкиваться, именно подбор членов управленческой команды, поиск людей, способных к эффективному взаимодействию в ходе реализации управленческих функций. А почти две трети руководителей считают, что успех возглавляемой ими организационной структуры определяется тем, насколько эффективно подобраны ближайшие помощники. Между тем, эта задача - создание дееспособной команды - далеко не простая...

Теоретики и практики сегодня  все больший интерес проявляют  к группе людей, обладающих специфическим  управленческим мышлением, опытом обращения  с властью, способностью руководить и в правительстве, и в административных структурах. В тоже время, стало очевидно, что существенные информационные, интеллектуальные, эмоциональные перегрузки субъектов  управленческой деятельности, вызванные  повышением роли и усложнением систем управления, с необходимостью требуют  не только оптимизации индивидуальной, но прежде всего совместной деятельности внутри управленческой группы.

Материалы исследований управленческой труда показывают, что проблема эффективности  управления связывается не с руководителем, а его командой. Группа людей, окружающих руководителя, во многом определяет специфику  управления, особенности организационной  культуры, стабильность и эффективность  деятельности.

Необходимость быстро реагировать  на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения  бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает  компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти  специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается  выстроить таким образом, чтобы  они образовали управленческую команду.

Таким образом, наше окружение, то, как мы его сознательно и  подсознательно подбираем, довольно полно  отражает и нас как руководителей, и наши проблемы. Ведь в основе этого  подбора, как бы мы ни убеждали себя в его объективности, лежит наша личная система взглядов на то, что  такое хороший помощник, хорошая  атмосфера в организации, каково правильное рабочее поведение, что  такое «хороший» человек, чем  он отличается от «толкового» - самое  главное, для чего мы создаем вокруг себя это окружение, которое в  некоторых случаях и становится командой.