Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы

    Содержание

    Введение………………………………………………………………………….3

    1.Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы ……………………………………………………………………………….5

    2. Стимулирование как основа мотивации …………………………………..10

    3. Виды и типы мотивов к труду ……………………………………………...21

    Заключение……………………………………………………………………..26

    Список  использованной литературы………………………………………….28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

  

    На  современном этапе развития экономики  становится очевидным, что ни одна система  управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда (как основной компонент мотивационной сферы компании), побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно постав­ленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

    Проблема  мотивации и мотивов поведения  и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в  управлении. В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность. Деятельность занимает важное место  в жизни человека, поэтому необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.

    Понятия мотива и личности неразрывно связаны  друг с другом. Так отечественный  психолог С.А. Рубинштейн по этому поводу говорил: "Мотивы составляют ядро личности человека".

    Таким образом, зная особенности личности, можно в значительной мере судить о мотивационной сфере человека, изучая мотивационную сферу, мы тем  самым изучаем и личность.

    Основополагающим  фактором успеха любой организаций, работающих на современном рынке  товаров и услуг, являются люди. В  первую очередь таких квалифицированных  работников необходимо найти, а это, как известно, не так просто. После  того как такой персонал подобран, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а впоследствии и желание вообще поменять работу.

    Менеджерам  важно и необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала  организации для создания оптимальных  условий для реализации потенциала работников предприятия.

    Бесспорно, в каждой компании действует та или  иная система мотивации персонала. Основной задачей мотивационной системы является идентификация целей личности с целями организации. Однако каждая из таких систем, как правило, имеет определенные недостатки или «узкие места», которые препятствуют реализации как целей фирмы, так и удовлетворению самих работников.

    Поэтому исследование и анализ каждой конкретной системы мотивации персонала  компании позволяют определить достоинства  этой системы, а, самое главное, выявить  ее недостатки, которые в последствии  можно устранить. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы 

    Профессиональное  обучение - важнейший фактор развития персонала. В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно  выделить два вида производственного  обучения:

    без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

    с конкретной специализацией, когда кроме  основной профессии предусматривается  специализация по определенным направлениям и проблемам.

    Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который  также называют образовательным  планом. В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

    1. цели развития, которые подразделяются по:

    рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после  осуществления плана развития;

    профессиям, указывают конкретные профессии  и не дают никаких прав на определенные должности;

    областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

    2. меры, необходимые для достижения  названных целей со стороны:

    предприятия, проводимые в рабочее время и  финансируемые работодателем (учитывают  в плане кадровых расходов), например, обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия;

    сотрудников, которые принимаются ими в  свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например, обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах.

    Различают два типа планов развития: стандартный  и индивидуальный.

    Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами. Стандартные планы развития могут быть:

    иерархическими, при которых развитие сотрудников  направлено на определенные уровни;

    соотносящимися  с конкретными задачами, которые  направлены на конкретные функции.

    Индивидуальный  план развития. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где:

    одинаковы исходные условия;

    существуют  работники, которые могут развиваться  по стандартным планам.

    Если  таких предпосылок нет, то рекомендуется  разрабатывать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника. Индивидуальный план развития становится важным мероприятием в развитии мотивационной системы на предприятии.

    В зависимости от целей и задач  обучения существуют несколько устоявшихся  и принятых во всем мире форм и методов  обучения. Наиболее распространенными являются:

    Обучение  при приеме на работу руководителей  и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности, экологических требований. Обучение при приеме на работу проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующем на предприятии порядком.

    Ежегодное обучение для руководителей и  специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.

    Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения:

    Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Производится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена или зачета или защитой реферата.

    Тематические  и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации.

    Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для глубокого изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности.

    Стажировка - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждения, консультационных фирмах.

    Профессиональная  переподготовка направлена на получение  руководителями и специалистами  дополнительных знаний, умений и навыков  по образовательным программа, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

    Переподготовка  руководителей и специалистов проводится для получения ими второго  образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

    Профессиональный  и должностной рост - важнейший  мотив в деятельности большинства  работников. Отсутствие возможности  роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее:

    получение новых специальных знаний и навыков;

    применение  полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;

    повышение и расширение квалификации;

    улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы;

    адаптацию к изменившемся условиям производственного  процесса.

    Выделяют  следующие виды повышения квалификации:

• повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки;
• расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;
• адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей;
• повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое сотрудниками самостоятельно. Работодатель может оказывать влияние на этот процесс различными путями: рекомендациями по проведению определенных мероприятий, содействием при проведении экзаменов, полным или частичным спонсированием обучения;
• повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в форме: чтения методической литературы, оформления абонемента на специальную литературу, посещение выставок и ярмарок, посещения курсов, семинаров, участия в экскурсиях на предприятие.