Источники привлечения персонала: преимущества и недостатки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

1. В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. Вместе с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Любая организация практически  всегда испытывает потребность в  персонале. Необходимость привлечения  персонала предполагает: выработку  стратегии привлечения, которая  бы обеспечила согласованность соответствующих  мероприятий с общеорганизационной  стратегией; выбор варианта привлечения; осуществление практических действий по привлечению персонала. Один из главных факторов успеха любой компании - ее способность не просто привлечь новых талантливых сотрудников, но и удержать тот персонал, который уже работает в компании. Кажется повсеместно признанным, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.

 Понимая это, сегодня  многие руководители предприятий  в различных секторах рынка  инвестируют немалые средства  в человеческие ресурсы: отбор,  оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников.

 2. При подборе персонала руководителю приходится внимательно изучать анкетные данные претендентов на работу, собирать рекомендации, проводить собеседования. Технология проведения собеседований у каждого руководителя своя, она основана, в большей степени, на личном жизненном и практическом  опыте и, чаще всего, не имеет четкой структуры, заранее прописанного алгоритма. Причем такой подход не является ошибочным, и сами интервьюеры (те, кто проводит собеседование), сами того не подозревая, используют в данном случае  технологию неструктурированного интервьюирования. А ошибкой, чаще всего, является то, что, руководитель к интервью с кандидатами заранее не готовится и не имеет плана действий.

 

1. Источники привлечения  персонала

1.1 Внутренний  поиск

 

Как известно, цель набора персонала  состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места. Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

· законодательные ограничения;

· ситуация на рынке рабочей силы;

· состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

· кадровая политика - принципы работы с персоналом, например, принцип  должностного продвижения работников;

· образ организации - насколько  она считается привлекательной  как место работы.

Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятиях, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел  кадров) может обратиться к персоналу  организации с просьбой оказать  помощь и заняться неформальным поиском  кандидатов среди своих родственников  и знакомых. На моем опыте чаще всего  это приветствуется в торговом деле, так как коллективная торговля построена на доверии, поэтому лучше всего привлекать к работе того человека в котором уверен.

 

1.2 Внешний поиск

 

Внешние источники привлечения  персонала - позволяют обеспечить более  широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется  абсолютная потребность в кадрах. Для привлечения рабочей силы извне кадровому планированию необходима связь с различными организациями.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные  центры занятости в качестве источника  для найма людей.

Агентства по найму (кадровые агентства). Агентству представляется заявка на специалистов с указанием  должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора.

Само-проявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

Объявления в средствах  массовой информации.

Размещение объявлений в  специальных изданиях по трудоустройству («Работа для Вас», «Работа и  зарплата»)

Выезд в институты и  другие учебные заведения. Многие ведущие  организации постоянно используют этот метод для привлечения “свежей  крови” - молодых специалистов.

Государственные агентства  занятости. Правительства большинства  современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные  органы, занятые поиском работы для  обратившихся за помощью граждан.

Частные агентства по подбору  персонала. Подбор персонала превратился  за последние 15 лет в бурно развивающуюся  отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня  существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области.

Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов.

Методы привлечения персонала

Активные методы - к ним  обычно прибегаю в случае, когда  на рынке труда спрос на рабочую  силу, особенно квалифицированную, превышает  ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание  организацией контактов с теми, кто  представляет для нее интерес  в качестве потенциальных сотрудников.

Пассивные методы – к ним прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

 

1.3. Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего привлечения персонала

Преимущества  внутреннего привлечения персонала:

- появление шансов для  служебного роста (повышение степени  привязанности к организации,  улучшение социально-психологического климата на производстве);

- низкие затраты на привлечение кадров;

- претендентов на должность хорошо знают в организации;

- претендент на должность знает данную организацию;

- сохранение уровня оплаты  труда, сложившегося в данной организации;

- быстрое заполнение освободившейся  штатной должности, без длительной адаптации;

- освобождение занимаемой  должности для роста молодых кадров данной организации;

- "прозрачность" кадровой политики;

- высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

- возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала;

- появление возможности  избежать всегда убыточной текучести кадров;

- рост производительности  труда (если перевод на новую  должность совпадает с желанием претендента);

- решается проблема занятости собственных кадров;

- повышение мотивации,  степени удовлетворенности трудом.

Недостатки внутреннего  привлечения персонала:

- ограниченные возможности для выбора кадров

- возможно появление напряженности  или соперничества в коллективе  в случае появления нескольких  претендентов на должность руководителя;

- появление панибратства  при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент  на должность руководителя был наравне с коллегами;

- нежелание отказать в  чем-нибудь сотруднику, имеющему  большой стаж работы в данной организации;

- снижение активности  рядовых работников, претендующих  на должность руководителя, так  как автоматически преемником  является заместитель руководителя;

- количественно перевод  на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

- удовлетворяется потребность  только качественная, но через  переподготовку или повышение  квалификации, что связано с дополнительными  затратами.

Преимущества  внешнего привлечения персонала:

- более широкие возможности выбора;

- появление новых импульсов для развития организации;

- новый человек, как  правило, легко добивается признания;

- прием на работу покрывает  абсолютную потребность в кадрах.

Недостатки внешнего привлечения персонала:

- более высокие затраты на привлечение кадров;

- высокий удельный вес  работников, принимаемых со стороны,  способствует росту текучести кадров;

- ухудшается социально- психологический климат в организации;

- высокая степень риска  при прохождении испытательного  срока;

- плохое знание организации;

- длительный период адаптации;

- блокирование возможностей  служебного роста для работников  организации.

 

2. Порядок организации  встречи с кандидатом

 

Перед тем как организовать собеседование, необходимо составить  список кандидатов, для чего придется внимательно просмотреть резюме. Практика показывает, что на этом этапе  могут быть отложены в сторону  те резюме, по которым были какие-то сомнения. Никому не хочется тратить  свое время, расходуя его на беседу с человеком, который все равно не будет принят на работу.

Далее необходимо  приступать к составлению графика собеседования. Основной ошибкой в организации  этой процедуры является то, что  некоторые руководители встречаются  с несколькими кандидатами в  разные дни. Лучше всего принимать  кандидатов, что называется, «единым  блоком», выделяя каждому по 30-45 минут. По окончании такой своеобразной оценочной сессии, руководитель может  сделать вывод наиболее адекватный реальной ситуации. В противном случае, когда один кандидат приходит, например, в понедельник утром, второй —  во вторник после обеда, к пятнице, во время встречи с очередным  кандидатом, руководитель уже забудет  того, кто был в понедельник. Объективную  оценку всех кандидатов в этом случае получить трудно.

Правда, надо учитывать то, что в реальной жизни не всегда для, так называемой, оценочной сессии достаточно кандидатов. В связи с  чем, руководитель встречается, например, в начале с единственным подходящим кандидатом. Если претендент «не прошел», то встреча со следующим кандидатом происходит через несколько дней (недель) по факту появления этого следующего. Это не очень хорошая ситуация, но практически существующая. Чтобы на данном (затягивающемся по времени) этапе обеспечить эффективность отбора, необходимо во время собеседований с кандидатами «записывать все ходы».

Если собеседование проводится («единым блоком») согласно графику, то руководитель таким образом организует для себя ситуацию, что он в этот день занимается только кандидатами, и ему будет легче огородить себя от решения постоянно возникающих производственных вопросов фирмы. Внимание не будет рассеиваться, а решение по выбору лучшего кандидата будет принято более правильно, и главное, значительно быстрее.  

Когда график уже составлен, кандидаты проинформированы о месте  и времени собеседования, необходимо готовить содержательную часть собеседования. В первую очередь, необходимо еще  раз вспомнить о той позиции, на которую рассматриваются кандидаты. Если нет письменно оформленных  документов (должностной инструкции, положения об отделе, положения об оплате труда, формы трудового контракта, оргструктуры, правил трудового распорядка и так далее), то интервьюеру нужно заранее приготовиться к ответам на вопросы, имеющие отношение к упомянутым документам.

Многие руководители вообще считают не нужным проводить какие-то презентационные действия для кандидатов, считают, что нет необходимости  рассказывать о компании, об основах  организованного бизнеса, о его  плюсах и минусах. Подразумеваются  вопросы – «Зачем тратить время  и силы, чтобы понравиться кандидату? Он пришел к нам, пусть он и старается  нам понравиться, пусть он нам  расскажет о себе, а мы уж посмотрим  на него и примем решение сами. Вдруг  он подумает, что у нас все так  плохо и мы чуть не бросаемся на шею такому великолепному кандидату». Речь идет именно об эффективности собеседования. Кандидат должен узнать как можно больше о вакансии, и он тоже должен выбирать работодателя. Если кандидат, ничего не выяснив о позиции, соглашается на предлагаемые условия, то после его трудоустройства есть большая вероятность, что этот специалист откроет для себя столько нового о работодателе и об условиях работы, что может тут же уволиться либо будет только изображать из себя хорошего специалиста, а сам искать новую работу. После его ухода, надо будет вновь подбирать нового кандидата.