Эффективность использования консультационных услуг

Для определения необходимой степени  вовлеченности персонала клиента  в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и  результаты консультационных работ (схема 2⁹).

Эффективность работы консультанта равна 0, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (t_opt), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу.

Понятно, что минимальная вовлеченность  клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная – при решении стратегических задач.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.

Консультационный процесс проходит 3 стадии:

– Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

– Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

– Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.

Консультанты используют множество  приемов эффективного выполнения консультационного задания.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:

1. Методы решения содержательной  части проблем.

1.1.   Методы диагностики.

1.1.1.   Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные  оценки.

1.1.2.   Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем,  сравнение.

1.2.  Методы решения проблем.

1.2.1.   Методы определения проблем:  дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.

1.2.2.   Методы разработки и  оценки решений: методы выработки  альтернативных решений, методы  выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

1.3.  Методы реализации.

1.3.1.   Методы экспериментальной  проверки: групповая работа, деловые  игры.

1.3.2.   Методы переноса результата  в реальные условия: методы  формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1.  Методы выбора ролей консультанта  и клиента.

2.2.  Методы сотрудничества и  помощи клиенту в осуществлении  изменений.

2.2.1.   Методы обучения и  тренировки персонала клиентной организации.

2.2.2.   Методы развития творческого  потенциала руководителей клиентной  организации.

2.2.3.   Методы повышения мотивированности  персонала и руководителей к  изменениям: методы убеждения, методы  использования чувства напряжения  и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

Существует несколько методик  консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):

– Специализированные (для особых условий).

– Универсальные (для всех типов  организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

3. 3. Управление консультационным  проектом.

Координацию работ и управление проектом в клиентной организации  осуществляет специально назначенный  работник клиентной организации, наделенный проектными полномочиями.

Для качественного управления консультацонным  проектом формируется досье, в которое  входят техническое задание, материалы  по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта), контракт, план работ; результаты мониторинга, промежуточных  оценок, график платежей и копии платежных документов.

К числу эффективных средств  взаимодействия с консультантами и установления обратной связи относятся¹⁰:

1)  рабочие планы и отчеты:

•    анализ реализации рабочих  планов;

•    промежуточные отчеты;

•    краткие отчеты по ключевым вопросам;

•    полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);

•    резюме для руководства, ведущих специалистов;

•    отчеты для публикации;

2)  презентации, проводимые консультантами  по результатам реализации этапов проекта.

Права консультантов при работе с документами и персоналом организации  необходимо оговорить заранее, разграничить области работы и ответственность  внешнего консультанта и сотрудников  организации.

В целях эффективного использования  услуг консультанта необходимо проводить регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих шагов и оценки результатов, необходим постоянный контроль. Команда, вовлеченная в проект должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно.

Наличие заранее разработанного плана  способствует эффективному внедрению предложений. Позволяет снизить сопротивление изменениям, затрагивающим некоторые личные или групповые интересы, связанным с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентной организации и консультантов. Механизм внедрения включает:

1. обсуждение с руководством рекомендаций и их поддержку;
2. формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов клиентной организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений;
3. смета возможных затрат, связанных с внедрением рекомендаций, и определение источников их покрытия;
4. использование помощи консультантов для внедрения рекомендаций.

По завершении проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой дается окончательная  оценка проделанной работы, клиент получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложений, а консультанты убеждаются, в верной трактовке их рекомендаций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества.

Затем ответственный за проект в  клиентной организации окончательно оформляет досье, дополнив его:

•    кратким отчетом о  проделанной работе;

•    оценкой затрат на реализацию;

•    оценкой проекта и  качества работ.

Досье проекта закрывается после  утверждения его руководителем клиентной организации.

Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.

Первый метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

Второй метод - оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентной организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Третий метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта (новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты).

Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта.

Контроль должен быть непрерывным. На каждом этапе консультационного  проекта происходит сравнение клиентом и консультантами результата достигнутого с желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования – с использованием данных отчетности клиентной организации, отчетов консультантов и т.д.

Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов.

Неудачи консультационных проектов связаны в том числе с незнанием или несоблюдением клиентной организацией определенных правил. Ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он оплачивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации.

Предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта являются:

1. знание процедуры поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта),

2. согласование сторонами и включение в контракт формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т.д.,

3. формирование команды для работы по проекту из специалистов высокого профессионального уровня,

4. оперативная обработка, анализ информации, управление и контроль за ходом реализации проекта и курирование проекта руководителем клиентной организации.

3. 4. Результативность и эффективность консультирования.

Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором  консультирования целей.

Для клиента можно выделить прямые и косвенные  результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке). По мнению Людмилы Мамет, старшего партнера по налогообложению компании PricewaterhouseCoopers: «Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок. … имеет право на существование как сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками».

	Количественные показатели	Качественные показатели
Прямые результаты	Снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д.	Изменение стиля и методов работы, создание, изменение структуры производства и управления и т.д.
Косвенные результаты	Привлечение внешнего капитала, рост курса акций (если это не являлось целью консультирования) и т.д.	Обучение клиента, установление новых  контактов.

В договоре целесообразно указывать  направления, в которых управленческое консультирование может давать положительные результаты, т.е. определить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект.

В общем виде экономический эффект может определяться по формуле¹¹:

Е = П • К1 • К2,

где Е - экономический эффект управленческого консультирования; П - изменение: прирост, уменьшение; K1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия консультантов в получении экономического эффекта.

Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли.

Еп = [(А2 - А1/А1)] • П1+ [(С1 - С2)/100)] • А2) • K1 • К2,

где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли; А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации работ в управлении; П1 - прибыль; C1 и С2 - затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении.