Эффективность организации и культура

          Рассмотрим подробнее один из ритуалов оргкультуры - обучение (тренинги-семинары), который можно отнести и к организационным, и интегрирующим, а также к системе развития персонала, являющейся элементом управленческой культуры и кадровой политики предприятия.

          Тренинг относится к так называемым методикам активного обучения. Это набор средств, с помощью которых отрабатываются определенные навыки, позволяющие повысить мотивацию работников, ускорить их адаптацию к новым условиям, повысить эффективность труда персонала. Уникальность тренинга при формировании оргкультуры заключается в том, что благодаря ему можно ненавязчиво проводить политику компании, прививать ненасильственными методами ее ценности (в отличие от кодексов, сводов правил, устава и прочих документов, которым работники должны следовать неукоснительно). Обучение не только способствует ”насаждению” оргкультуры, но и сплачивает коллектив фирмы. Тренинг позволяет объединить людей вокруг реальной или смоделированной проблемы, вводя группу в определенное ”дискомфортное состояние”, переживая которое люди сплачиваются. Возникающие в группе неформальные отношения, проецируются в дальнейшем на весь коллектив организации, укрепляя его, интенсифицируя производственную деятельность. Существование сильного коллектива - команды - важно для любой компании: пока не налажены личностные отношения, делового взаимодействия ждать не приходится. Совместное обучение важно еще и потому, что оно формирует открытое информационное пространство, препятствующее возникновению конкурентной борьбы внутри коллектива за информационный ресурс, что, в свою очередь, позитивно влияет на психологический климат в организации, предотвращая конфликты.

          Команды для тренинга могут формироваться по разным признакам: профессиональным, структурным (из работников одного подразделения, отдела) и т.д. Крайне нежелательно участие в одной группе руководителей и их непосредственных подчиненных, поскольку субординационные отношения мешают обучению. Разрушить (в игровой форме) статусные барьеры, раскрепоститься позволяет другой вид тренинга - направленный на создание команды. Работа на данном тренинге предполагает использование большого числа кинестетических приемов (тактильно-мышечное общение), формирующих чувство доверия, защищенности и безопасности в коллективе, принадлежности именно к этой группе.

Выделяют  два основных вида тренинга:

• профессионально-информационный, ориентированный на передачу профессиональной информации; развитие определенных профессиональных навыков;
• психолого-коммуникативный, нацеленный на сплочение коллектива; установление доверительных и открытых отношений; адаптацию персонала; диагностику личностных качеств работников и проявляемых моделей поведения в стандартных, стрессовых и конфликтных ситуациях.

          Многие крупные российские компании применяют метод тренинга не только для создания оргкультуры предприятия и развития персонала. Отдельные его элементы используют при отборе специалистов в компанию (менеджеров по рекламе, торговых представителей).

          Как уже отмечалось, тренинг относят к активным формам обучения, поэтому в процессе обязательно задействуется опыт его участников. Основная задача тренера - создать благоприятную и безопасную атмосферу, которая способствовала бы возникновению у участников желания обмениваться опытом, а также получать новый. Это некая уникальная ситуация, когда можно высказывать самые смелые идеи, опробовать различные подходы к решению проблем, ”примерять” на себя новые модели поведения и, что самое главное, моментально получать ответную реакцию от остальных участников. Технология тренинга предполагает значительную долю демократизма - участники учатся не только у тренера, но и друг у друга.

          Обучение через опыт включает пять ключевых структурных элементов: проблема, человек, группа, действие и собственно обучение. Исходя из опыта работы (с подростками, студентами, линейными руководителями различных организаций) можно с уверенностью сказать, что технология тренинга позволяет заглянуть в суть проблемы и перейти от слов к действию, испробовать свои идеи на практике, а затем проанализировать новые знания о проблеме и подходы к ее решению.

          Уникальность данной технологии заключается еще и в том, что она дает возможность через игровые формы взаимодействия (в детстве именно через игру маленький человек начинает свое познание окружающего мира) открыть в каждом творческие резервы, получить позитивный заряд энергии. Таким образом, тренинг позволяет выявить и развить творческий потенциал каждого сотрудника, найти ему применение в практической деятельности (естественно, при условии, что человек сам этого хочет). Опыт работы с различными группами показывает, что эффективность тренинга зависит от заинтересованности участников, от их способности взять на себя ответственность и риск решения проблемы, от их личностного развития. В этом и состоит одно из ключевых отличий тренинговых технологий от традиционных форм обучения.

          Кроме того, применение тренингов помогает оптимизации процесса адаптации новых работников (снижение стресса, приобщение к корпоративной культуре, знакомство с делами компании и ее персоналом, развитие профессиональных навыков). Психолого-коммуникативный тренинг позволяет человеку быстрее вникнуть в суть своих функциональных обязанностей в организации, понять специфику работы и взаимодействия с персоналом компании, снять стрессовое состояние.

Итак, тренинги - это надежный способ:

• формирования открытых и доверительных отношений в коллективе;
• распространения корпоративной культуры и ее ценностей;
• выработки у персонала чувства лояльности к организации, необходимой модели поведения в отношении компании и внешних клиентов;
• повышения уровня знаний персонала и качества выполняемой работы;
• утверждения творческого отношения к труду и обязанностям;
• осуществления необходимых организационных изменений и подготовки базы для их внедрения;
• проведения качественной диагностики персонала (с немедленной обратной связью) и ее оценки.

          Одним словом, технология тренинга позволяет нам в совокупности с другими методами формирования оргкультуры создавать сильную и гибкую внутреннюю среду. Именно сила и гибкость организации являются теми факторами устойчивости, которые предотвращают ее распад в моменты крайней нестабильности экономики. При этом хотелось бы подчеркнуть, что в решении организационных проблем ключевую роль всегда играли и будут играть люди, их стремление к развитию.

4. Социология и идеология компании. 
             Если исходить из приоритета целей компании, как «обособленного» субъекта экономической деятельности, то задачей менеджмента персонала в целом является обеспечение правильного производственного поведения последнего. Важнейшей особенностью управления современной компанией, как социальной системой, является непрерывный поиск продуктивного компромисса между «интересами предприятия» и «интересами человека». Формирование регламентов или бизнес-правил, должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять.  
             Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе. После удовлетворения первичных (так называемых, «гигиенических» потребностей по Герцфельду), люди хотят теперь от предприятия чего-то большего, чем просто зарабатывание денег. Многие руководители торговых компаний уже столкнулись с нежеланием менеджеров по сбыту, получающих очень приличную зарплату наращивать объемы продаж, способствовать дальнейшему росту компании.  
             Концепции управления вынуждены отказаться от модели «человека экономического» и учитывать личность сотрудников во всем ее многообразии. Важнейшим здесь является поиск человеком субъективного смысла деятельности – личностное осмысление возможных вариантов поведения.[1]  
             У одного из самых авторитетных американских социологов Т. Парсонса регуляция деятельности личности в организации связана

 

1. Стародуб В. Статья «Мягко стелит, но жёстко спать» на сайте www.tsyganok.ru

 с выделением следующих приоритетов:  
· нормативностью (зависит от разделяемых ценностей и норм);  
· наличием знаковых механизмов регуляции.  
Отсюда можно выделить и приоритеты задач по формированию требуемой «организационной культуры».  
          Ошибочно думать, что, одев сотрудников в униформу и устраивая ритуальные праздники, организация добьется успеха. Стиль поведения человека - это лишь внешнее проявление его системы ценностей. Невозможно изменить взгляды человека на жизнь, заставив петь гимны по утрам. Это лишь система символов, которая носит вспомогательный, закрепляющий характер. Вне понимания общего смыслового контекста, она воспринимается сотрудниками, как еще один способ подавления их личности, чем-то вроде партсобраний в недавнем прошлом.  
          Поэтому, первые шаги в формировании «организационной культуры» компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок. Коротко остановимся лишь на двух из них – миссии и идеологии компании.  
          Правильное формулировка «миссии», наиболее общей, «качественной» цели существования компании позволяет ей не только удержаться на рынке, но и укрепить свои позиции. Она позволяет компании более широко рассматривать возможные направления своего развития, применять накопленный опыт в перспективных областях, не будучи «намертво» привязанной к устаревающим продуктам и сокращающимся рынкам.  
          Но, как инструмент внутреннего управления, миссия компании, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть рабочей лошадкой, постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда.  
          В регулярном менеджменте «миссия» компании, через формализованную систему вытекающих из нее целей «плавно спускается» до уровня целевого назначения отдельных подразделений и должностей, для выполнения которых они существуют. Это в свою очередь, позволяет перейти к документальной формулировке «качественных» и «количественных» критериев оценки, выполняемой деятельности. Соответствующие разделы вводятся в Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также могут быть положены в основу специального документа – кодекса компании.  
           В нем декларируются принципы поведения сотрудников, отражающие основные ценности Компании, которые описываются с помощью следующих положений:  
· Поощрение инициативности сотрудников и готовность пойти на риск.  
· Направленность действий (четко обозначены цели). 
· Контроль (перечень правил и регламентов, обязательных к исполнению).  
· Идентичность (степень отождествления сотрудника с организацией). 
· Вознаграждение (основание исполнения работ и система поощрений). 
· Конфликтность (готовность выразить свое мнение). 
· Модели взаимодействия (между сотрудниками, между управленцами и подчиненными). 
          Миссия и кодекс компании являются формальными документами обращенными, помимо сотрудников компании, к обществу в целом, элементами public relations.  
Напротив, идеология компании, также определяющая поощряемое поведение, как правило, прямо не декларируется и закрепляется через другую систему символов, а именно, историей и мифом.  
          Связано, это с тем, что идеология – это групповое сознание (ложное сознание по Марксу, исходящее из групповых интересов), отделяющее фирму от других социальных групп и противопоставляющая ее другим фирмам по принципу "мы – они". Сотрудники компании должны хорошо понимать, чем они отличаются не только от конкурентов, но и партнеров или вообще «других». Это называется самоидентификацией персонала, позволяющей ему ощутить себя гражданами компании, конкурировать и отстаивать ее интересы. 

 

Заключение         

          Традиционно «организационная культура» считается мягкой компонентой управления, "самым мягким материалом", однако Питерс и Уотермен, которые, и ввели этот термин в обиход управленческой науки, как одну из ценностей, обуславливающих достижение успеха компанией – отмечали в ней свободу и жесткость одновременно, т.е. это жесткая структура разделяемых культурных ценностей.

          «Сильная» культура самоценна для организации. Первоначальная цель и внешние условия могут меняться, но организация не разрушается и движется вперед за счет того, что люди действуют вследствие сохраненных неосязаемых ценностей и стандартов человеческих отношений»[1].

          В заключение хотелось бы привести  цитату Дмитрия Никулина, специалиста  по управлению персоналом, тренер-консультанта:

«Динамичные изменения, происходящие в экономической среде, усиление конкуренции требуют от хозяйствующих субъектов незамедлительной реакции на сложившуюся ситуацию, принятия быстрых управленческих решений. Конкурентоспособными оказываются те организации, которые

оперативно реагируют  на внешние обстоятельства, вырабатывая  определенную стратегию поведения  на рынке. Безусловные преимущества получает компания, сумевшая сформировать корпоративную культуру: достичь  поставленной цели легче, если персонал становится союзником, а не противником ее топ-менеджеров»[2].

 

1. «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» Тома Питерса и Роберта Уотермана Мл.

2.Никулин Д. Статья «Организационная культура: технология формирования»

на сайте www.tsyganok.ru

 

Список литературы

 

1.Свободная энциклопедия ВИКИПЕДИЯ http://ru.wikipedia.org/

2.Огарков А.А.  Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2006.

3.Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Питерс Т., Уотерман Р. Младший «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» - Альпина Паблишер, 2011.

5.www.tsyganok.ru