Конфликты как фактор развития организации

    Компромисс  состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все. Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов.

    Приспособление, или уступка, рассматривается как  вынужденный или добровольный отказ  от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента  вынуждают разные мотивы: осознание  своей неправоты, необходимость  сохранения хороших отношений с  оппонентом, сильная зависимость  от него; незначительность проблемы. Кроме  того, к такому выходу из конфликта  приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза еще более  серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третьей стороны [9].

    Уход  от решения проблемы, или избегание, является попыткой уйти из конфликта  при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения  в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных  попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно разговор идет не о разрешении, а  о затухании конфликта. Уход может  быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание  применяется при отсутствии сил  и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время, наличии  трудностей в определении линии  своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

    Сотрудничество  считается наиболее эффективной  стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как  противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для  обеих сторон; непредубежденности участников.

    Сочетание стратегий определяет каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта.

    Ценность  компромисса в том, что он, может  быть, достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. Такое часто бывает в жизни.

    В основе компромисса лежит технология «уступок сближения» или, как ее еще  называют, - торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т.п.

    По  мнению Д. Лоуэлла: компромисс - хороший  зонтик, но плохая крыша; на какое-то время  он целесообразен, часто нужен в  межпартийной борьбе и почти никогда  не нужен тому, кто управляет государством [5]. 
 

    4. Конфликт, как фактор развития организации. 
 

    Существование и развитие всякой организации связано  с постоянным возникновением и разрешением  противоречий в борьбе различных  сил как внутри, так и вне  ее. Иногда противоречия принимают  настолько острый характер,что переходят в конфликт. В зависимости от эффективности управления конфликтами их послествия могут быть конструктивными или деструктивными.

    К деструктивным последствиям конфликта  относят [7]:

• Текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность отношениями, действиями руководства;
• Подрыв доверия друг к другу к управленцам, возникновение разобщенности, снижение степени сотрудничества и взаимодействия;
• Достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта;
• Углубление и расширение конфликта;
• Материальные и эмоциональные потери;
• Сложное восстановление деловых отношений.

    Конструктивные  последствия  конфликта состоят  в следующем [7]:

• Возможность сотрудничества в других сферах деятельности;
• Принятие лучшего решения путем учета большего количества мнений;
• Обращение внимания на другие стороны проблемы, нуждающиеся в более пристальнном рассмотрении и детальной проработке;
• Выявлении управленческих проблем в организации или подразделении;
• Стимуляция активности людей, растет чувство ответственности и значимости ;
• Сплоченность коллектива организации при противоборстве с внешними трудностями;
• Выдвижение и формирование лидеров.

    Конфликт  не всегда с уверенность можно  определить как конструктивный или  деструктивный. Он может выполнять  и позитивную и негативную функцию, иметь и отрицательные, и положительные  последствия в зависимости от того, насколько внимательно относятся  к конфликтам руководители и насколько  умело ими управляют, то есть для  того, чтобы конфликт стал фактором развития организации и приносил конструктивные последствия нужно  им управлять.

    Конфликт  помогает выявить разнообразие точек  зрения, дает дополнительную нформацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отлельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребность в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнить планы, пректы и в результате создает условия для интенсивного развития организации. Следует также отметить положительную функцию конфликта, которая заключается в том, что он сигнализирует о неблагополучии в организации. При этом наблюдается следующая зависимость: чем больше имеет объективных оснований и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на то или иное отклонение социально-производственной ситуации от оптимальных. Наличие конфликта в организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу.

    Конфликт  не есть нечто исключительное, не синоним  конфронтации, а способ преодоления  противоречий, способ взаимодействия сложных систем, вид общения через состязание. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того, чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

    Управление  конфликтами является важной составляющей частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации [12]. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:

• Осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;
• Понимание механизма развития конфликта как  процесса
• Умение применять в практике управления методы решения конфликтов.

    5. Прогнозирование и профилактика конфликтов 
 

    Прогнозирование возможных конфликтов является главной  предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению.

    Управление  конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, социального взаимодействия, тем  меньше усилия необходимо приложить  для того, чтобы разрешить её конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может  привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием [3].

    Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.

    Исследования  психологов показывают, что точный прогноз проблемной ситуации в отношениях людей играет важную роль в недопущении  ее развития и, следовательно, успешном разрешении. В принципе, любая трудная  ситуация взаимодействия - это ситуация неопределенности. Ее неопределенность заключается в вероятностном  характере адекватности действий сторон сложившимся обстоятельствам, многовариантности поведения оппонента, неизбежной фрагментарности учета факторов ситуации и в искажении восприятия ситуации в целом.

    Поэтому прогноз развития ситуации значительно  снижает величину этой неопределенности и, следовательно, повышает вероятность  оптимального разрешения противоречия.

    Важным  способом управления конфликтами является их профилактика.

    Профилактика  конфликтов заключается в такой  организации жизнедеятельности  субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

    Профилактика  конфликтов - это предупреждение в  широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов - создание таких условий  деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность  возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

    Предупредить  конфликты гораздо легче, чем  конструктивно решать их. Поэтому  проблема конструктивного решения  конфликтов, кажущаяся на первый взгляд более важной, на самом деле не является таковой. Профилактика конфликтов не менее  важна, чем умение конструктивно  их разрешать. Она требует меньших  затрат сил, средств и времени, и  предупреждает даже те минимальные  деструктивные последствия, который  имеет любой конструктивно разрешённый конфликт [11].

    Что же может предпринять и что  должен учесть кадровик как менеджер среднего звена, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными  направлениями деятельности являются:

    1. Обеспечение благоприятных условий  для жизнедеятельности работников на предприятии.

    Опосредованное, но существенное влияние на психическое  состояние, а, следовательно, и конфликтность  людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

• наличие хорошей и перспективной работы (должности);
• возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
• взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
• здоровье человека;
• материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;
• отношения в семье;
• наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

    Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной  человек более конфликтен при  прочих равных условиях по сравнению  с человеком, у которого этих проблем нет [5].

    2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов.

    Анализ  конфликтов между работниками организаций  с различной формой собственности  показывает, что типичной объективной  причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и  их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с  совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.

    Если  бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные  с их распределением, видимо, все  равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее  острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную  основу для конфликтов по поводу их распределения.

    Помимо  снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии  относится справедливое и гласное  их распределение. Это условие в  определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные  с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

    Справедливое  распределение духовных ресурсов в  своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников [2].