Лидерство в бизнесе

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой  такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление  ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки  выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию  фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую  конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие  партии можно производить по более  низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит  в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть  из-за изменений в технологии или  во вкусах потребителей. Поскольку  имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как  правило, они получают результаты, ниже среднего и страдают при усилении конкуренци

 

Модели достижения цели.

Для формализации задачи выбора необходимо, чтобы альтернативы сравнивались по количественным критериям. Поэтому  важно, чтобы большая часть (особенно наиболее весомых) критериев состояла из количественных критериев.

Следовательно, критерий есть количественно выраженная цель – ее количественная модель. Например, можно определить такие общие  для большинства предприятий  критерии достижения целей:

● для собственников – высокие и стабильные дивиденды не ниже банковского процента по вкладам (например, не менее 12 %);

● для управляющих – доля рынка (например, не менее 42 %), уровень применяемых технологий (например, соответствующий ISO 9000), репутация предприятия (например, репутация 100 %-ного плательщика по обязательствам), уровень корпоративной культуры (например, количество случаев появления на рабочем месте в нетрезвом состоянии – 1 случай в год на 1000 работающих);

● для работников – увеличение заработной платы (например, темпами, превышающими инфляцию на 2 %), социальные гарантии (например, перечисления в Пенсионный фонд Российской Федерации);

● для конкурентов – доля рынка: увеличение на n процентов (если цели согласованы) или уменьшение на n процентов (если цели не согласованы и цель конкурентов заменяется на противодействующую цель предприятия);

● для клиентов – цена и качество товара: снижение цен на n процентов, увеличение товарной номенклатуры до m позиций, оказание p дополнительных услуг.

Перечисленные выше критерии образуют систему критериев достижения целей предприятия.

Для получения оценок по критериям используются определенные шкалы, которые задают совокупность возможных значений показателей  и их допустимых преобразований. Существуют три основных типа шкал – номинальная, порядковая и метрическая. В свою очередь к метрическим шкалам относятся шкала интервалов, шкала отношений и абсолютная шкала. Показатели, значения которых измеряются в номинальной или порядковой шкалах, называются качественными. Количественными называют такие показатели, значения которых измеряются в любой метрической шкале.

Каждый  тип шкалы имеет свою информативность  и свой класс допустимых преобразований (т.е. операций с показателем). При измерении показателей наибольшее распространение имеют номинальные, порядковые и метрические шкалы. Среди метрических выделяются абсолютные шкалы, шкалы отношений и интервальные шкалы.

Номинальная шкала, или шкала наименований, применяется для описания принадлежности объектов к определенным классам. В этой шкале число используют лишь для обозначения и выделения объекта. Это наименее совершенный тип шкалы.

Порядковая  шкала (ранговая) используется для упорядочения объектов по одному или нескольким признакам. Числа в этой шкале определяют только порядок следования объектов по их предпочтительности, но не позволяют утверждать, в какой степени один объект предпочтительнее, чем другой.

Шкала интервалов применяется для отображения различий между свойствами объектов. Значения показателей в шкале интервалов позволяют определить, насколько один объект превосходит другой. Эта шкала может иметь произвольные точки и масштаб. Основное свойство шкалы интервалов – сохранение отношения интервалов при любом допустимом преобразовании шкалы.

Шкала отношений – частный случай шкалы интервалов при выборе нулевой точки отсчета. В отличие от шкалы интервалов она позволяет судить, во сколько раз некоторое свойство одного объекта «сильнее» или «слабее», чем это же свойство у другого объекта.

Абсолютная  шкала – самая совершенная, в ней не допускается никаких преобразований показателей. Это означает, что существует только одно отображение объектов в числовую шкалу.

Шкала считается тем совершенней, чем  меньше множество ее допустимых преобразований. А это, в свою очередь, дает возможность более точно определить понятия «количественный» и «качественный показатели».

 

Выявление неэффективной  деятельности, преодоление проблем, выход из кризисных ситуаций.

Неэффективность – это некая характеристика (свойство) существующего в компании организационно-технического уровня ведения бизнеса. Причем, эта характеристика может быть изменена таким образом, чтобы наш бизнес стал хоть чуть-чуть более эффективным.

К данному определению  необходимо привести два комментария.

Во-первых, хоть это будет и не очень правильно с точки зрения правил русского языка, лучше использовать данное понятие во множественном числе и говорить о «неэффективностях ». Это предложение будет уместным, поскольку абсолютно любая неэффективность в жизни состоит из кучи более мелких неэффективностей.

Во-вторых, неэффективность  следует отделить от последствий  неэффективности. Неэффективность - это  причина, которая тянет за собой  определенные последствия. Или, говоря языком работников здравоохранения, неэффективность  – это болезнь, а ее последствия – это симптомы.

Итак, неэффективность – это какая-либо характеристика нашего бизнеса, а резерв – это возможность данную характеристику изменить. Понятия, безусловно, настолько близкие по смыслу, что легко запутаться. Смысловое сходство усиливает то, что «выявление неэффективностей » и «поиск резервов» - это, по сути, «две стороны одной медали»: одно без другого невозможно или, по крайней мере, нецелесообразно. Чтобы уяснить различие данных понятий, обратимся к медицинской теме.

Выявление неэффективностей – это выявление болезни, т.е. постановка диагноза.

А поиск резервов – это поиск подходящих для данной болезни способов лечения (хирургический, терапевтический, гомеопатический и т.д.).

Таким образом, становится понятным и назначение «Системы поиска резервов». Данная система:

• Диагностирует наш бизнес и выявляет присущие ему болезни – выявляет неэффективности;
• Определяет для этих болезней подходящие способы лечения – осуществляет поиск резервов;
• Формирует «План лечения», т.е. определяет мероприятия, которые надо выполнить для реализации установленного способа лечения – подбирает мероприятия для мобилизации резервов и устранения неэффективностей.

Ну а теперь рассмотрим подробнее, как «Система поиска резервов» выполняет возложенные  на нее обязанности.

Выявление неэффективностей

Как мы уже сказали, выявление неэффективностей – это  постановка диагноза нашего бизнеса. Как  врач ставит диагноз?

Вариантов не так  много, всего два.

Вариант первый – «метод симптомов». Врач ставит диагноз на основании симптомов, т.е. на основании неких проявлений болезни, которые врач может обнаружить. В нашем же случае это означает, что мы выявляем неэффективность через обнаружение каких-либо последствий этой неэффективности. Проще говоря, мы обнаруживаем некоторые факты, свидетельствующие о том, что в нашем бизнесе не все блестяще. Анализируя эти факты, мы приходим к выводу, что они возникли в результате какой-то определенной неэффективности.

Вариант второй – «метод аналогий». В этом случае врач опирается не на симптомы. (Допустим, болезнь внешне себя не проявила и никаких ярко выраженных симптомов нет. Или даже они есть, но являются противоречивыми и не позволяют поставить даже приблизительный диагноз). В этом случае он пытается провести аналогию с какими-то фактами из жизни данного пациента или других пациентов.

 

Организация и делегирование, инструктирование, согласование.

Делегирование – неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить  всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы  ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то на определенном этапе вам придется передавать часть своей работы коллегам.

Процесс делегирования  подразумевает передачу отдельных  полномочий и функций другому  исполнителю с сохранением при этом общего контроля над ситуацией. Очень часто одной только мысли об этом достаточно, чтобы убить желание делегировать полномочия.

Легко отказаться от делегирования по причине чрезмерной занятости. Выполняя весь фронт работы, вы, естественно, не можете приступить к анализу заданий, чтобы определить, какие из них могут или должны быть перепоручены. Обычно это происходит по нескольким причинам.

• Вы значительно  менее организованы, чем нужно, поэтому  часто выполняете задания по мере их поступления, а не планируете свою деятельность заранее.

• Вам не удается  выделить конкретное задание для  передачи его другому лицу.

• Вы еще не осознали, что ваша собственная неорганизованность лежит в основе неумения перепоручать свои полномочия.

При плохой организации  сложно, а порой и невозможно, применять делегирование на практике. Без систематизации своих функций и обязанностей вы никогда не поймете, какие задания могут и должны быть перепоручены, так же, как не сможете и объяснить их суть кому-нибудь другому.