Лидерство в бизнесе

Есть люди, полагающие, что очень хорошо освоили делегирование, потому, что им удается перепоручить большую часть своей работы. Но при этом они забывают, что есть существенная разница между делегированием и перекладыванием своих обязанностей на плечи коллег.

Ваше излишнее пристрастие к поручениям может свидетельствовать о следующем:

• вы передаете  много ответственности, но мало полномочий, поэтому у исполнителей часто  недостаточно влияния на положительный  исход дела, особенно если задействованные  стороны откажутся от сотрудничества;

• вы склонны  поручать людям выполнение заданий, которые за пределами их умений и  возможностей, поэтому они вряд ли смогут справиться с ними удовлетворительно;

• привлеченные сотрудники не до конца понимают, как  порученное им задание вписывается в общую картину деятельности коллектива, и поэтому не способны при сложившихся обстоятельствах продемонстрировать свои наилучшие способности.

Отсутствие  положительных результатов может  послужить причиной того, что ваши коллеги замкнутся в себе и  откажутся от выполнения последующих заданий. Поэтому, несмотря на дальнейшие попытки давать подобные поручения, вы, в итоге, будете вынуждены выполнять все самостоятельно. Но даже успешное выполнение работы не сможет спасти исполнителя от разочарования и сожаления о «мартышкином труде», если все признание достанется поручителю.

Делегировать  слишком много функций, на самом  деле, такая же ошибка, как и вовсе  ничего не поручать.

Существует  много обоснованных причин необходимости  делегирования: лучшее использование  вашего времени; развитие способностей других; возможность выполнить иные важные задания. Главный сдерживающий фактор – это отсутствие гарантии достижения желаемых результатов.

Ключ  к эффективному делегированию можно  подобрать, получив ответы на три  главных вопроса.

• Какую работу я могу поручить?

• Что включает в себя эта работа?

• Что  я должен сделать, чтобы убедиться  в том, что люди владеют полной информацией о выполняемом задании

Мотивация и лояльность.

Мотивация персонала  — это проблема, которая на сегодняшний  день волнует всех руководителей, которые  смотрят в будущее. Мы предлагаем переформулировать эту проблему в управленческую задачу и в связи  с этим предлагаем рассмотреть мотивацию и лояльность персонала с точки зрения модели (см. рис. 2), которую создали на основе классических теорий мотивации и практического опыта работы с компаниями. Сначала определимся, для чего компании нужна мотивация и лояльность персонала? Ответ однозначный — для генерирования добавленной ценности для компании. Как сотрудник может формировать добавленную ценность для компании? Добавленная ценность формируется каждым действием сотрудника при условии его неформального подхода к достижению целей компании. Противоположностью формирования добавленной ценности является форма так называемой японской забастовки — строгое следование должностной инструкции. Хочется привести очень простой и наглядный пример из практики многих компаний: сотрудник может просто отправить факсимильное сообщение, а может обязательно осведомиться — попало ли оно в руки адресату? И, к сожалению, никакими должностными инструкциями не заставить человека делать то, что ему не хочется, на что у него нет мотивации. К водопою лошадь может привести один человек, но 40 не заставят ее пить, если она не захочет.

Рисунок 2

 

 

Сотрудники  готовы генерировать ДЦ для компании при двух условиях:

1) когда  у них есть высокая внутренняя мотивация,

2) и  — высокая удовлетворенность  работой.

Внутренняя  мотивация — это стремление совершать  деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности. Таким образом, предполагается, что  каждый человек стремится к достижениям в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы материального стимулирования и т. п.) воспринимаются сотрудником как противоречащие автономности, и поэтому активность и интерес в таких видах деятельности снижается.

Внутренняя  мотивация не имеет прямой положительной  связи с материальным вознаграждением  и, следовательно, не может быть усилена  ее. Здесь хотелось бы отметить, что  именно во внутренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. Если компания уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности не демотивирует их, то компания станет для сотрудников «вторым домом». В таких компаниях сотрудники очень лояльны и готовы переживать все трудности вместе с компанией и трудиться на ее благо, даже если какие-то моменты их не устраивают.

Удовлетворенность работой — это внутренняя положительная оценка самим сотрудником результатов своей деятельности. Ничто так не мотивирует успешного человека, как высокие и конкретные результаты своего труда.

На  удовлетворенность работой, по Хакману  и Олдхему, оказывают влияние  следующие три психологических фактора:

1. Переживаемая значимость работы — та степень, в которой работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.
2. Переживание ответственности за результаты работы — степень, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.
3. Знание результатов своей работы — степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.

Влияние на это оказывают уже непосредственные инструменты управления персоналом:

1. Созидательная философия компании — состоит из конструктивных ценностей. Ценности — это вечные принципы, которыми руководствуется организация и ее сотрудники. Ценности отражают глубокие убеждения в организации и проявляются в поведении всех ее работников. Ценности организации открыто демонстрируют, какое поведение она ожидает от персонала, поэтому важно, чтобы они были известны всем сотрудникам и увязаны с миссией и стратегическими целями компании. Когда ценности организации согласуются с жизненными принципами сотрудников, они чувствуют, что работают среди единомышленников. Наиболее эффективный способ приведения в соответствие ценностей компании и работников - это подбор и прием на работу людей, имеющих аналогичные ценности с компанией. Философия компании является самым стратегическим инструментом управления.
2. Бренд компании - постоянство заявленного качества (Макшанов С. И.). Каждый сотрудник хочет работать в компании, к которой у него есть внутреннее уважение, его наличие зависит от соответствия деклараций компании и реальной деятельности. По данным наших исследований, влияние Бренда на лояльность сотрудников компании возрастает год от года.
3. Стиль лидерства - характеризующий климат в конкретном коллективе, стимулирует определенное поведение сотрудников. Наиболее распространенной является классификация стилей лидерства К. Левина, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили. Современная модель подразумевает ситуационное лидерство, которое зависит от сложности задачи и уровня зрелости последователей (подчиненных) (Херсей и Бланшард; см. рис. 3).

Рисунок 3

• Указывающий - лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками.
• Убеждающий - лидер реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
• Участвующий - подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.
• Делегирующий - стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

1. Разнообразие умений - та степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека.

2. Идентифицируемость задания - степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом.
3. Значимость задания - степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей как в данной организации, так и во внешнем окружении.
4. Автономность - степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения.
5. Обратная связь — та степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы.

Это те инструменты управления, которые  оказывают решающее значение на мотивацию  и лояльность сотрудников, а, следовательно, и на будущее самой компании. На первый взгляд они просты и логичны, и, тем не менее, требуют от руководителей специальной подготовки в области управления персоналом.

Контроль и оценка.

Контроль может  быть детальным и факторным. Детальный  контроль возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных.

Данный контроль приводит к тому, что многие работники  постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.

Для того чтобы  иметь представление о том, что  делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем  основные факты, от которых зависят  результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, в - первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные или годовые отчеты.

Если уровень  контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во-первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего- нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

По периодичности

Мескон выделяет три основных вида контроля:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный.

Как один из методов  контроля Мескон выделяет, так называемый, предварительный контроль. По его  книги следует, что некоторые  наиболее важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления, например, планирование или создание организационных структур, так как они осуществляют предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называют предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку  правила и линии поведения  вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. К объектам предварительного контроля Мескон относит ресурсы организации: человеческий потенциал, материальные и финансовые средства.

Важнейшим средством контроля как предварительного, так и всех остальных видов "является бюджет, который осуществляет также функцию планирования".

Бюджет дает уверенность в том, что когда  организации потребуются средства, то эти средства у нее будут. Бюджеты  также устанавливают предельные уровни затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в  ходе проведения работ.

Чаще всего  его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.

Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих  проблем и предложения по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления требуется обратная связь.

Обратная связь, в том смысле, в котором этот термин используется здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение  начальника подчиненным о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Это необходимо в молодой компании с низкой компетентностью у персонала, но даже если неопытен и руководитель, то все равно это большой плюс, так как все будут совершать только одну ошибку – ошибку руководителя, а значит, не будет множества не отслеженных ошибок, и не будут достигаться своеобразный синергетический эффект.

Системы обратной связи позволяют руководству  выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

При текущем  контроле используется обратная связь  в ходе проведения самих работ  для того, чтобы достичь требуемых  целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и плановые результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность можно измерять точно и объективно.