Лидерство в бизнесе

По принципу исключения.

Метод управления по принципу исключения состоит в  том, что система контроля должна срабатывать только при наличии  заметных отклонений от стандартов. "Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять".

Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Не следует  забывать: "то, что тривиально в  одной ситуации, может иметь совершенно другой смысл в ином контексте". Так, например, для "Дженерал Моторс" ничего не значит, если объем недельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы. Но если компании не удастся проконтролировать качество 50- центовой детали, она вынуждена будет впоследствии отозвать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин.

По уровню управления.

"Фирмы широко  используют две формы контроля: финансовый (стратегический или  общий) и административный (тактический  или оперативный).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели финансового состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость и пр.). Анализ этих показателей осуществляется как отдельно по каждому центру ответственности, так и по фирме в целом.

Оперативный контроль призван систематически следить  за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, а оперативный – децентрализации".

 

 

 

Поощрение  и наказание, критика.

Поощрение и наказание, кнут и пряник, пинать или манить. Эти два движителя, два средства управления людьми известны с незапамятных времён. И всё равно, практически каждый руководитель периодически встаёт перед выбором - к чему склониться, как наиболее эффективно сочетать эти два таких разных способа воздействия. Северо-западный университет психологии и организации управления за время своей деятельности проводил кадровый консалтинг большого числа предприятий Санкт-Петербурга и Москвы и накопил много статистики по этим и многим другим вопросам. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других – больше поощрять. Где-то вообще не пользуются одним из видов воздействия, где-то нашли действительно золотую средину.

Вообще, наказание обязательно должно соответствовать  проступку. Материальное же наказание  допустимо в том случае, когда  действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который  можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается.

При разговоре  о проступке (конечно один на один), желательно создать у подчинённого понимание того, как его нежелательное  действие сказалось, или могло сказаться на результатах работы организации, получить неформальное сожаление о своём проступке, и уверенность в том, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. При этом мотивы проступка (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины.

Как и  в случае с наказанием, поощрение  должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида - материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные, например, направление сотрудника на учёбу за счёт организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что этот сотрудник заслуживает, чтобы в него «вкладывались».

 

Управление изменениями.

Прежде  всего, это совокупные преимущества управления изменениями. Статистические исследования показывают, что действительно существует корреляция между применением управления изменениями и улучшением результатов бизнеса. Управление изменениями помогает избежать таких негативных эффектов и факторов, как снижение продуктивности, активное и пассивное сопротивление изменениям, выключение работников из трудового процесса, трения в коллективе, профессиональное истощение, увольнения работников по собственному желанию, конфликты в среде персонала, медленное усвоение изменений, уклонение от работы, разделение персонала на «мы» и «они». Смысл существования управления изменениями – в том, что все изменения происходят на индивидуальном уровне, с каждым конкретным работником, прежде чем произойти с организацией вообще.

Применение  этих преимуществ на уровне целостной  организации позволяет создать  единый подход к изменениям, единый язык, его определяющий. Это делает кривую обучения короче; изменения  становятся более стойкими и последовательными, и при этом подкрепляются общими ресурсами всей организации. А такой подход рождает возможность постоянного улучшения. В это же время неорганизованный, импровизированный, не распространяющийся на всю организацию подход к изменениям куда менее эффективен, так как создает риск коллизии разных противоречивых подходов, и скорее заставляет работников уклоняться от изменений, саботировать их, нежели поддерживать.

Управление  изменениями включает два рода компонентов: «технические» и «человеческие». К техническим относятся: границы и цели изменений; кто осуществляет изменения; кто финансирует, санкционирует и поддерживает проект; кто реализует проект на всех уровнях, являясь его колесиками и винтиками. Компоненты работы с людьми – это создание понимания необходимости изменений и управления изменениями, желания меняться и поддерживать управление изменениями, а также знаний и способностей, необходимых, чтобы исполнять те или иные роли в управлении изменениями.

Процесс разворачивания и внедрения управления изменениями проходит три последовательных стадии:

• Видение: оценить текущее состояние и определить желаемые итоги;
• Стратегия: представить их организатору и спонсору, создать и подготовить проектную команду, выбрать стратегию разворачивания;
• Внедрение: создание проектного плана и плана управления изменениями, создание и презентация бизнес-кейса, реализация интегрированного плана.

Существует  пять условных групп тактик, которые  могут составлять элементы вашей  стратегии управления изменениями. Это тактики, связанные с лидерством, проектом, процессом, структурой и навыками. Выгодная стратегия должна быть целостной, то есть включать все эти элементы в том или ином объеме. Как именно построить стратегию, подскажут такие вводные: каково текущее состояние организации, и каковые желаемые итоги; какие стратегии уже срабатывали в вашей организации, а какие не имели успеха. Эти факторы и определят конкретный набор тактик, которые будут применены в вашем проектном плане управления изменениями, и реализуются в деятельности.

Итак, для успешного управления изменениями нужно подходить к нему одновременно как к изменению и как к проекту, обладать организационной и финансовой поддержкой, и применять целостный, но многогранный подход.

 

 

 

Заключение.

Традиционно понятием «лидер» обозначался человек, резко отличающийся от других своей властью, статусом, заметностью в обществе, такими чертами характера, как, например, решительность, честность, смелость, а также интеллектом. Однако современные исследования выявили процесс взаимовлияния между лидером и группой, возможность двустороннего увеличения «количества» власти в обществе и привели к некоторой неопределенности в плане выявления качественных различий между лидером и другими членами группы. Неясность в вопросе об этих различиях внесли и теории, рассматривающие лидерство как процесс взаимодействия, где подчеркиваются деятельное участие и общность интересов всех членов группы или организации.

В результате многочисленных исследований не было найдено весомых доказательств  в пользу существования каких-либо «лидерских» черт характера, что несколько укрепило позиции «ситуационалистов», отстаивающих мнение, что значимость той или иной черты характера для лидера определяется исключительно ситуацией, в которой осуществляется лидерство. Более того, выяснилось, что даже проявляя сходные черты в сходных ситуациях, лидеры могут проявлять совершенно несхожие качества во всех остальных ситуациях, так что в целом их характеры будут отличаться практически по всем параметрам.

Кроме того, исследования приводят к выводу, что так называемые «лидерские» качества (например, высокие интеллектуальные способности) не могут быть присущи только какому-то одному индивиду. Не следует полагать, что подобные «лидерские» качества редко встречаются у большинства людей и что они в силу этого являются непригодными к роли лидера.

Что касается самих лидеров, то они не должны быть похожи на своих последователей, но и не должны резко отличаться от них.

Очевидная справедливость выводов современных  исследований и меняющийся характер самого лидерства заставляет страны с развитыми демократическими традициями уделять больше внимания обучению лидеров и отбору кандидатур из все более широких слоев населения. При этом существует ясное понимание того, что «лидерские способности» не могут и не должны быть достоянием каких-либо узких слоев, классов общества или отдельных людей. Многие смогли бы исполнять роль лидера, имея надлежащее образование и подготовку.

Более того, один и тот же человек может  в разной степени проявлять лидерские  свойства. Он может быть лидером  в один период времени и не быть им в другой; быть лидером в одной или нескольких сферах деятельности, но не быть в других; проявить себя в качестве лидера в какой-то конкретной ситуации и не сделать этого в других случаях. Лидерство, таким образом, следует рассматривать как нечто относительное: оно может быть в разной степени присуще разным людям в пределах одной и той же общественной системы.

Понятие «лидерство» подразумевает широкий  спектр деятельности. Оно применимо  к процессу управления как небольшими группами, так и целыми государствами. Лидерство может быть «распылено», имея целью просто повлиять на что-либо, например на установление каких-то норм, или иметь строгую направленность, например подготовка серии каких-либо определенных приказов и их последовательность. В целом современные исследователи пытаются выработать такие концепции лидерства, которые можно применить как к современным общественным системам, так и к общественным системам прошлого. Все же для более правильного понимания лидерства в самых разнообразных политических и социальных средах требуется больше обобщающих концепций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы

 

1. Папонова Н. Е. Построение системы оценки персонала. Практическое пособие.- М.:ДИС, 2009.
2. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации.: Учебное пособие для Вузов. -   М.:КноРус, 2010.
3. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием.: Учебное пособие. - М.:КноРус, 2010
4. Литвак М.Е. Как найти хорошего работника и хорошую работу? ИЗД. 2-Е, Изд-во : РнаД.:Феникс, 2010.
5. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования "Человека работающего": Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, ИЦ РИОР, 2010.
6. Как выработать здоровый пофигизм. 12 шагов к уверенности в себе / Наталья Ром. - СПб. [и др.] : Питер, 2010. - 150 с. :
7. Уроки лидерства : [один из наиболее авторитет. учеб. по теории лидерства и упр. персоналом] / Ричард Л. Дафт при участии Патрисии Лейн ; [пер. с англ. А. В. Козлова ; под ред. И. В. Андреевой]. - 3-е англ. изд. - М. : Эксмо, 2008. - 478 с.
8. Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности / И. К. Рыженкова. - М. : ЭКСМО, 2009. - 272 с. : рис., табл. - (Полный курс МВА )
9. Боно, Э. Параллельное мышление / Э. Боно; пер. с англ. П. А. Самсонов. – Мн.: «Попурри», 2007.
10. Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. - 2000. - № 3. - С.73-78.
11. Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. - СПб.: Питер, 2001.
12. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. - М.: Альпина, 2005. - 301 с.
13. Гржелаковски М. Мама - лучший лидер: 50 женщин меняют привычные для компаний лидерские традиции. - Р н/Д.: Феникс, 2005. - 285 с.
14. Рэндалл Кросби Геометрия лидерства. Аксиомы эффективного лидерства в любой ситуации (аудиокнига CD): Серия: 1 Hour Expert; СиДиКом, 2006.
15. Бланк Уоррен 108 навыков прирожденных лидеров. /Пер. с англ. – СПб.: «Изд – во «ДИЛЯ», 2006
16. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / Кови Стивен Р. : Пер. с англ. – 2 -е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.