Организационная культура

- управления инновациями;

- управление будущим;

- управление совершенствованием.

В организации этого типа, как  правило, управленческий лидер выступает  в роли новатора, предпринимателя  и стратега, определяющего новые  направления развития.

Критерии эффективности организационной  деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или  новых продуктов и услуг.

 

1.5 Иерархическая (бюрократическая)  культура

 

Организации с иерархической (бюрократической) культурой более ориентированы  на поддержание внутреннего порядка  и стабильности при стремлении к  экономической результативности. Как  правило, это тип организационной  культуры характеризуется высоким  уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и  результата.

Сильными сторонами иерархической  организационной культуры является четко отлаженное управление информацией  на операционном уровне и ведение  документации, контроль организационной  деятельности. Для этой организационной  культуры характерны следующие особенности  управления:

- управление координацией;

- управление контролем.

В подобных организациях лидеры, как  правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Критериями эффективности можно  считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.

 

1.6 Рыночная культура

 

Другая форма организации стала  обретать популярность в конце 1960-х  гг. по мере того, как компании все  более оказывались перед лицом  новых вызовов конкуренции. Эта  форма опиралась на иной набор  основополагающих допущений, чем иерархия и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла  Оучи и их коллег. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д.

В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными  задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего, используя  механизмы рыночной экономики. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса корпораций. Неудивительно, что стержневыми  целями, которые доминируют в компаниях  рыночного типа, является конкурентоспособность  и продуктивность. Они достигаются  благодаря сильному акценту на внешних  позициях и контроле. Например, в  Philips Electronics потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 году привели к охватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством нового главного управляющего эта раскинувшаяся по всему миру корпорация учредила некий процесс, получивший название Centurion. В его рамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и самонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоративной конкурентоспособности, то есть к рыночной культуре.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

- внешнее окружение – это  не милость свыше, а враждебный вызов;

- потребители разборчивы и заинтересованы  в приобретении ценностей;

- организация занимается бизнесом  с целью усиления своего положения  в конкуренции;

- главная задача менеджмента  – вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Предполагается, что очевидная  цель и агрессивная стратегия  – это путь к продуктивности и  прибыльности. Рыночная культура оценивается  как место для работы, ориентированной  на результаты. Корпорацию с такой  культурой связывает воедино  стремление побеждать. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируется  на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех  определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Важным считается опережение соперников в  конкурентной борьбе и лидерство  на рынке.

Глава 2. Практическое исследование

 

2.1 Описание объекта и методы  исследования

 

Объектом исследования типологии  организационной культуры выбрана  технология деятельности коммерческого  предприятия ООО «Феникс», среднего по численности персонала (около 100 человек), действующая в сфере  торгового бизнеса и представляющее собой типичную рыночную организацию, основанную на частной собственности  и идеологии предпринимательства.

Системе работы с кадрами в рассматриваемой  организации уделяют первостепенное внимание по причине того, что в  разных городах и регионах появляются все новые и новые филиалы, управлять которыми необходимо на расстоянии. Менеджер главного офиса очень тщательно  отбирает людей для работы в таких  условиях. В каждом филиале имеется  менеджер, который создает свою адресную (местную) базу кадров. Она позволяет  оперативно понять, подходит ли нам  человек для освободившегося (появившегося) места, или можно обойтись без  его возможностей.

Помимо того, что предприятие  расширяет свои границы, оно так  же делает упор на набор таких специалистов, которые умеют нравиться клиентам. Например: если вы приходите в офис, а вас встречают с хмурым видом  вы, соответственно, постараетесь побыстрее уйти. А теперь представьте себе такую ситуацию, вы заходите и тут же вас доброжелательно приветствуют, вы же в ответ, конечно, стараетесь как можно дольше что-то выбирать, так как вам приятно находиться здесь.

Предприятие (организация, фирма) ООО  «Феникс», будучи целостной торговой компанией, чаще всего представлена как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем в каждом филиале разное и зависит от поставленной цели организации.

Так, в «Фениксе» в качестве подсистем  выделяют: управление деятельностью - техническую, административную (управленческую), кадровую и управление людьми - человеческую. В части управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми.

Выбирая методы исследования и понимая  их как совокупность приемов и  операций теоретического и практического  познания действительности, я остановилась на тестировании, как представителе  теоретического, уровня, осуществляемого  на рациональной (логической) основе. Из эмпирических методов, характеризуемых  непосредственным исследованием реально  существующих и чувственно воспринимаемых объектов (ситуаций), я остановилась на наблюдении. Это целенаправленное, планомерное и систематическое  изучение объекта, не требующее отвлечения персонала и опирающегося, в основном, на мои личные записи того, что я  смогла увидеть, услышать или почувствовать. При этом, конечно, требуется определенная активность наблюдающего, так как  изучаемый объект входит в сферу  экономической (рыночной) культуры, в  состав которой входит не только культура производства (труда), но также культура управления и, главное, культура руководителя. Именно она предлагает правильное распределение  заданий между работниками предприятия. От этого во многом зависит эффективность (и культура) деятельности коллектива в целом. Поэтому в организации  роль экономически грамотного руководителя весьма высока.

Некомпетентность руководителя может  проявляться в непродуманности, непроверяемости заданий, постановке нереальных задач и др. Но экономическая (рыночная) неграмотность (бескультурье) исполнителей (менеджеров среднего звена, невысокая квалификация, необязательность и др.) также нежелательны.

С организационной культурой тесно  связана профессиональная культура, включающая в себя совокупность теоретических  знаний и практических умений, связанных  с конкретным видом труда.

Так же я взяла метод исследования, такой как анкетирование. Анкетирование  – это письменный опрос сотрудников  с целью выяснения их мнения о  культуре организации.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным. При этом каждый пункт  должен запрашивать ту информацию, которая более всего необходима для выяснения отношения к  культуре, сложившейся в организации. Вопросы нужно подбирать так, чтобы на основе ответом можно  было провести стандартизированную  оценку каждого из сотрудников.

Вопросы должны быть сформулированы в нейтральном виде и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Составлять вопросы нужно с учетом юридических  ограничений, при этом стараться  минимально вторгаться в частную  жизнь и не слишком детализировать анкету.

Непрактично создавать отдельную  форму для каждого сотрудника в организации. Целесообразнее составить  три общие формы: для рядовых  работников, для менеджеров среднего звена и для руководителей.

Требования к анкете:

Формулировки должны быть ясными и  четкими;

Не подчеркивать заголовки, лучше  использовать крупный шрифт;

Анкету составлять так, чтобы удобно было в ней писать и ее читать;

Не задавать большое количество открытых вопросов; закрытые вопросы, допускающие обычно лишь ответы «да» или «нет», экономят силы и время;

По возможности, лучше стандартизировать  размеры анкеты;

Желательно использовать бумагу неярких  цветов: она меньше отражает свет и  не слишком блестит;

Необходимо заказывать бланки анкет  с учетом возможности их дальнейшего  изменения;

Желательно завести папку с  образцами всех, используемых в проведении периодических исследований, анкет, а так же краткую инструкцию по их заполнению;

Руководителю (исследователю) необходимо следить за тем, чтобы испытуемые указывали дату заполнения анкеты и  ставили в конце свою подпись  – так они будут нести юридическую  ответственность за правильность изложенных в анкете данных.

Типичные ошибки при составлении  анкеты:

Скрытая заданность ответа;

Излишнее детализирование;

Двусмысленность вопросов;

Недостаточно различительная сила вопросов.

Использованная мною анкета в этом исследовании, позволила мне определить насколько сотрудники, при сложившейся  рыночной культуре, готовы следовать  правилам установленным руководством.

 

2.2 Результаты тестирования

 

В данной работе было использовано два  теста и одна анкета. Один тест будет  приведен в рамках самой работы, второй - в приложении. Образец анкеты также помещен в приложение.

Инструкция по первому тесту: в  каждом из 10 вопросов-описаний выберите один вариант, соответствующей обычному положению дел в вашей организации  и сложите полученные баллы.

В конце теста по суммарному баллу  Вы сможете определить тип организационной  культуры вашего предприятия.

Тест

1) Кто принимал решения в последней  критической ситуации (аврал, сбой  поставок…)?

- неизвестно (0 баллов)

- посовещались и в отделе  и решили сообща (1 балл)

- директор (2 балла)

2) Какое мнение было принято  в спорном вопросе на последней  планерке?

- первое (0 баллов)

- самое неординарное (1 балл)

- самое осторожное (2 балла)

3) Чье мнение было принято  в спорном вопросе на последней  планерке?

- того, кого обычно (0 баллов)

- того, кто был красноречивее  (1 балл)

- директора (2 балла)

4) Сколько разных официальных  пространств коммуникации существует  в вашей организации (планерка, производственное совещание, совет  директоров, совет учредителей, проблемный  семинар, обучающий семинар, тренинг,  корпоративная вечеринка…)?

- нет выраженных сборов с  четким, заранее оговоренным, всем  известным временем (0 баллов)

- одно, в котором происходит много разного (1 балл)

- более двух (2 балла)

5) Как часто происходят планерки  или совещания?

- постоянно кто-нибудь что-нибудь  решает (0 баллов)

- раз в неделю (1 балл)

- когда потребуется директору  (2 балла)

6) Сколько времени на последней  планерке занял монолог руководителя?

- планерку опять не удалось  провести из-за форс-мажора (0 баллов)

- первые и последние 3-5 минут  (1 балл)

- все время планерки (2 балла)

7) Что происходит, когда кто-то  делает что-то новое?

- ничего, самому скоро надоест  (0 баллов)

- каждый знает, что чем для  него это грозит (1 балл)

- директор объяснит, что это  мы уже пробовали (2 балла)

8) Что контролируется директором (обсуждается, проверяется…)?

- всё, что успевает (0 баллов)

- то, о чем договорились (1 балл)

- все (2 балла)

9) Что учтено в схеме заработной  платы, схемах премирования и  депримирования?

- нам некогда сделать схему  заработной платы (0 баллов)

- ошибки и подвиги (1 балл)

- а кто его знает, директор  говорит, что все правильно… (2 балла)

10) Как зовут директора:

- Вжик (0 баллов)

- Тимур (1 балл)

- Карабас-Барабас (2 балла)

Итак, если в сумме Вы получили:

0 – 6 баллов, то корпоративная  культура вашей организации может  быть описана как организационная  культура «Пожарной машины»,

7 – 12 баллов – как организационная  культура «Команды»,

13 – 20 баллов – как организационная  культура «Царской».

У каждой категории сотрудников  от рабочих и до руководителей  получились достаточно разные результаты, причем с разнице почти в 10 баллов.

У работников низшего уровня получилось, в основном, что тип их организационной  культуры «Царский» то есть их руководитель - как царь. Это вполне объяснимый результат. В любой организации  найдется человек, который будет  назвать руководителя царем или  королем. На своем собственном опыте  могу сказать, что на сегодняшний  день в «Ростикс KFC» «Лепесток» директриссу половина сотрудников считают королевой, хотя, мне кажется, она больше демократичный человек, готовый работать в команде, чем деспотичный правитель, как это обычно бывает.

Менеджеры среднего слоя отвечали на вопросы, не раздумывая над ответами, что и показали результаты. По подсчету их ответов получилось, что в их организации тип «Командной»  культуры. То есть, сотрудники отлично  работают в командах (имеется в  виду их отношение в команде), но при этом над ними постоянно стоит  руководитель. Я думаю, что в какой-то степени так и есть, даже команда  менеджеров подчиняется руководителю, но при этом на результате работы предприятия  это не отражается.