Отчет по практике в колледже №32

40% преподавателей отмечает, что в процессе внедрения новшеств  достигнуты лучшие результаты; 20%- приобретенные результаты такие  же, как и давние.

От своего роли в инновационной деловитости педагоги колледжа ожидают:

- поднятие личного заработка - 60%;

- лучших итогов своей работы – 60%;

- собственного удовлетворения собственным трудом – 60%;

- публичного, морального признания – 20%;

- приоритетного расположения( внимания к учителю) -20%.

30% преподавателей отмечают, что нужны изменения в перегрузке  в сторону ее понижения и  корректировка расписания с учетом  физических возможностей учителя.

40% преподавателей отмечают, что в колледже нужно поменять  режим работы, а 20% указывают на  надобность изменения содержания  образования, обучения и технологии  обучения, обучения и развития.

Достаточно готовыми к изучению новшеств в колледже являются 60% преподавателей, 40% - частично готовы.

Формы подготовки, обучения к изучению новшеств преподаватели колледжа расценивают по пятибалльной шкале( табл. 2. 3):

5 – чрезвычайно влияют  на степень моего развития  и подготовленности к инноваторской деятельности; 4 – воздействуют; 3 – слабо воздействуют; 2 – почти не воздействуют; 1 – не влияют.

Таблица 2.3. – Самооценка педагогами форм подготовки, обучения новшеств

Формы подготовки	Средний балл
Семинары, практикумы	4,3
Педагогические советы	4
Работа в методических обьединениях	4
Работа с научным консультантом	4,5
Самообразование	4,4
Обучение на проблемных курсах при ИРО, методическом кабинете	3,2
Повышение квалификации	3,2

 

Педагоги колледжа оценивают условия колледжа для развития инновационной деятельности (табл.2.4): 3 балла – очень хорошие; 2 балла – хорошие; 1 балл – удовлетворительные; 0 баллов – неудовлетворительные.

Таблица 2.4. – Оценка педагогами условий колледжа для развития инновационной деятельности

Условия	Средний балл
Материальные	1,5
Финансовые	1,5
Организационные	2,5
Психологический климат в коллективе	2,6
Стимулирование	1,7
Система обучения кадров	1,9

 

В качестве препятствий в освоении и разработке новшеств педагоги отмечают:

- отсутствие времени – 80%;

- отсутствие обоснованной  стратегии развития колледжа  – 0%;

- отсутствие помощи – 20%;

- отсутствие лидеров, новаторов– 20%;

- разногласия, конфликты  в коллективе – 20%;

- отсутствие необходимых  теоретических знаний – 50%;

- слабая информированность  о нововведениях в образовании  – 40%;

- отсутствие или недостаточное  развитие исследовательских умений  – 40%;

- отсутствие стимулирования  – 50%.

Для оценки удовлетворенности работников различными аспектами социально-производственной ситуации была проведена самооценка мотивированности членов педагогического коллектива на качественный труд. Ее цель состояла в том, чтобы определить наиболее значимые для педагогов аспекты их деятельности.

 

 

 

2. Пред проектные исследования

 

2.1. Изучение кейс метода

 

Кейс-метод, или способ анализа обстановок, завоевывает все огромную популярность во всем мире. Данный способ в последнее десятилетие получил обширное распространение в управлении персоналом и менеджменте. В нем более полно воплощен ситуационный подход к управлению. Суть его в том, что расцениваемому предлагают осознать реальную жизненную ситуацию, отображение которой сразу отражает не только какую-либо практическую проблему, но и актуализирует установленный комплекс познаний, который нужно проявить при разрешении предоставленной проблемы. При этом сама проблема не владеет однозначных решений.

Кейс-метод употребляется и при обучении менеджеров, и при их оценке, и при отборе сотрудников. Кейс-метод незаменим, если Вам необходимо понять, насколько удачно специалист способен улаживать аналитические, стратегические или управленческие задачи: остальные способы оценки в лучшем случае выявят присутствие или отсутствие соответственных профессиональных познаний и способностей, и лишь кейсы имеют все шансы показать, как они будут употребляться в реальной бизнес-ситуации. Еще одним плюсом кейс-метода является вероятность оценить, справится ли специалист с теми задачами, которые ему еще не доводилось решать, при этом сделать это в критериях, безопасных для бизнеса компании – те, кто знает, какова может быть цена оплошности финансового менеджера или коммерческого начальника, несомненно, выберут избежать аналогичного риска.

Важнейшими конституирующими признаками кейс-метода являются:

1. Наличие соучастников  деловой игры, ее руководителя  и данной ситуации. При этом  соучастники имеют определенные  роли( должности), им предлагаются задачи по анализу проблемной ситуации и принятию соответственных решений. Функцией управляющего является вступление участников в курс дела( ознакомление соучастников с условиями, правилами и целями забавы), анализ действий обучаемых и выработка одного решения, разъяснение в случае необходимости его внедрения.

2. Моделирование динамичной  управленческой, хозяйственной, административной  или иной ситуации, которая может  появиться в той или иной  организации. Реальная или ненатурально  сконструированная производственная  ситуация стает в данном случае  в облике игровой ситуации, воссоздающей  по главным характеристикам реальные  расположения дел. Игровая ситуация  обязана по возможности воссоздавать  объект реальности.

3. Проблемность ситуации, а нередко и конфликта. Проблемность может существовать либо задана критериями игры, или порождаться необходимостью управления объектом в критериях изменения ситуации. Под неувязкой в данном случае понимается ситуация, грозящая достижению целей субъекта в реальном или будущем.

4. Неполная формализация  ситуации, как последствие, наличие  в ней неопределенности требующей  самостоятельных, нешаблонных решений.

5. Динамичность обстановки  и ее подневольность от предыдущих  решений соучастников кейса.

6. Наличие мотивации, побуждающей  соучастников игры делать, как  и в реальной жизни.

Цели применения кейс-метода:

Наиболее целенаправлено использовать кейс-мотод для оценки персонала в последующих целях:

- поставить результативность  действий

- узнать умение выявлять  и решать трудности определенного  типа

- поставить способность  воспринимать комплексные решения, а еще готовность их воспринимать  и брать ответственность на  себя

- поставить умение действовать  в команде

- найти индивидуальные  и корпоративные способности  испытуемых ступень их подготовленности  к проф требованиям

- выучить способность  соучастников выявлять важные  организационные трудности, и умение  улаживать их комплексно и  поэтапно

- оценивается знание решать  разные, по своей сути, задачи

- оценить навыки разбора  и критического мышления;

- поставить умение группировать  теорию и практику;

- критика альтернативных  вариантов в усло¬виях неопределенности.

Помимо данных целей при использовании метода кейсов может быть оценить последующие позиции:

- коммуникативные навыки: пунктуальность выражения идей, слушания, мотивированность высказывания, контраргумента¬ция и пр.;

- презентационные умения, навыки представления ин¬формации;

- убежденность в себе  и в собственных силах, убежденность  в том, что в настоящей практической  ситуации они сумеют профес¬сионально улаживать поставленные перед ними трудности проблемы;

- навыки оптимального  поведения в критериях неполной  информации, что является соответствующим  для большинства практических  ситуаций;

- навыки действенного  поведения при решении комп¬лексных, многопрофильных проблем;

- интерактивные умения, дозволяющие  эффективно вза-имодействовать с партнерами и воспринимать коллективные решения;

- экспертные умения и  навыки в определенной сфере  деловитости

- практический эксперимент

- самооценку и инди¬видуальный манера общения;

- знание наладить партнерские  отношения

- самостоятельность отыскивания  нужных путей решения ситуационной  трудности, алгоритм решение проблем;

Таким образом, с поддержкой метода конкретной ситуации оцениваются умения и навыки личного или группового решения установленных задач. Такого рода возможности крайне нужны руководителю в настоящей работе, так как ему непрерывно приходится воспринимать нестандартные вызванные конфигурацией положения дел решения. Метод кейсов дозволяет выявить у претендентов на вакансию или уже у работающего персонала широту и упругость мышления, знание рационально применять информацию, без помощи других анализировать факты, ощущать ситуацию и поставить ее, критически разглядывать различные точки зрения, дискуссировать их и защищать свою позицию, существовать готовым к использованию различных средств и способов, находить рациональные решения в критериях неопределенности.

Этапы создания и проведения кейс-методов

Этапы сотворения кейсов.

Целесообразно различение следующих главных этапов сотворения кейсов:

Шаг 1: разработка идеи, структуры и сценария кейса

Шаг 2: творение инструкции для соучастников

Шаг 3: создание правильных ответов к кейсу

Шаг 4: формулировка поведенческих индикаторов( как компетенция имеет место быть в кейсе)

Шаг 5: создание списка уточняющих вопросов участникам после выполнения кейса

Шаг 6: валидизация кейса( как созданный кейс измеряет то, что обязан измерять)

Шаг 7: апгрейд созданного кейса в процессе применения

Готовые кейсы используются на практике в оценке персонала. Использование кейсов довольно долговременная процедура со своими чертами и нюансами. Рассмотрим эти индивидуальности, этапы прохождения кейса и аспекты оценки решений профессионалов по результатам соучастников.

Оценка при поддержке кейсов

Кейсы имеют все шансы использоваться как в комплексе с иными оценочными процедурами( в оценочной сессии), так и раздельно, в качестве добавления к интервью или конкурсной задачке для внутренних кандидатов на продвижение.

Можно ограничиться выдачей письменного поручения или дополнительно объяснить, что должно подключать в себя заключение кейса, на что станет обращаться особенное внимание( к примеру, на нестандартность или скрупулезность проработки метода действий). Это даст вероятность оценить, способен ли кандидат поддерживать “правила игры”. Главное – чтоб всем претендентам на одну и ту же позицию поручение выдавалось в схожей форме, по другому полученные итоги будут несопоставимы.

Индивидуальные кейсы, включенные в оценочную сессию, не требуют пребывания обученного наблюдающего – качество исполнения заданий оценивается по письменным материалам, представленным соучастником. Решение групповых кейсов просит наблюдения. Это дозволяет получить доп сведения по таковым параметрам, как лидерство, воздействие, коммуникативные компетенции, организация процесса, генерирование идей.

Групповые кейсы подразумевают синтез личного решения и споры с другими соучастниками оценочной сессии: в этом случае любой из них должен не лишь подготовить аргументированное решение, но и уверить других в верности своих доводов. Этот вариант здорово использовать при оценке служащих, занимающих должностные позиции, на которых знание убеждать не наименее важно, чем способность находить лучший выход из трудных ситуаций.

Решение группового кейса еще эффективно для оценки работы отдела в целом и выявления укрытых сложностей. Описанная в нем неувязка должна существовать подобна текущим или планируемым задачкам подразделения. Сосредоточившись на процессе решения, а не на приобретенном результате, разрешено выявить систему взаимоотношений в команде, укрытых лидеров, найти неиспользуемые ресурсы и эффективность менеджмента в целом.