Отчет по производственной практике

 

 

 

Условные обозначения:

Р – руководит,

С – согласовывает,

И – исполняет,

А – анализирует,

О – организует,

П – передает, получает информацию и т.д.

 

Задание 4. Анализ системы найма персонала.

 

Система отбора и найма  персонала начинается с размещения информации об открытой вакансии. Используются различные источники для привлечения  кандидатов, а именно интернет-сайты (hh.ru, surerjob.ru, job-mo.ru, vidnoe-24.ru, rabota.ru, job.ru и т.д.), печатные издания (газета «работа для вас», «из рук в руки», «работа 24» и т.д.), телевидение.

Менеджера по персоналу по заявленным к кандидатам требованиям ищут самостоятельно кандидатов с помощью интернет-ресурсов (hh.ru, surerjob.ru, job-mo.ru, vidnoe-24.ru, rabota.ru, job.ru и т.д.), а также рассматривают откликнувшихся  кандидатов. Откликнувшихся кандидатов приглашают на собеседование. Если идет набор кандидатов на линейные специальности, то кандидатов приглашают сразу на интервью (уточнив по телефону только возраст, гражданство и наличие военного билета либо действующего приписного). Если необходимо найти кандидатов на более высокие вакансии, то изначально идет поиск резюме и на их основании принимается решение о приглашении на собеседование.

Кандидатам, пришедшим на собеседование  на линейные вакансии, предлагается заполнить  типовую анкету, которая должна содержать  необходимую информацию о кандидате (ФИО, контактные данные, информацию о  последних 3-х местах работы). После  заполнения анкеты кандидат проходит интервью с менеджером по персоналу. Результат собеседования сообщается кандидату на следующий день. В случае положительного ответа менеджера по персоналу, данные кандидата отправляются на проверку службы безопасности. А уже в случае положительного ответа службы безопасности о кандидате, менеджер по персоналу согласовывает дату и время прохождения повторного собеседования с руководителем и кандидатом. В случае положительного ответа руководителя, кандидату сообщается список необходимых документов для оформления, а так же дата и время, когда необходимо подъехать на оформление. Как правило,  с момента первого собеседования до оформления проходит не более 3-х дней.

Кандидаты откликнувшиеся на вакансии более высокие (например: менеджеры по работе с клиентами, финансовые менеджеры, менеджеры по рекламе, директора кибермаркетов и т.д.) приходят для прохождения собеседования в назначенный день и время. Основываясь на резюме кандидата, менеджер по персоналу задает уточняющие вопросы об опыте работы, компаниях, так же о семейном положении и т.д., на основе чего уже делает вывод о данном кандидате. Результат собеседования так же сообщается на следующий день. Далее с данным кандидатом должен пообщаться руководитель. В зависимости от вакансии, собеседования могут проходить в несколько этапов, изначально с менеджером по персоналу, далее с руководителем отдела персонала, далее  с руководителем того подразделения, куда требуется кандидат. В случае положительно ответа всех интервьюеров, кандидату сообщается результат собеседований и назначается дата и время оформления в штат.

Оформление начинается с заполнения всей необходимой документации, а именно анкеты о приеме, обязательства о неразглашении, трудового договора (в 2-ух экземплярах), заявления о выдаче трудовой книжки (в случае, если ранее кандидат не работал по ТК). После заполнения необходимой документации, кандидат должен пройти инструктаж по технике безопасности. Во время заполнения кандидатом всей необходимой информации, инспектор по кадрам, либо ассистент инспектора по кадрам должен снять копию всех документов (паспорт (все страницы), диплом об образовании, трудовая книжка, ИНН, пенсионное страховое свидетельство, военный билет или действующее приписное (для мужчин), свидетельство о заключение брака, свидетельство о рождении ребенка). Завершающим этапом оформления, является фото для электронного портала всех сотрудников. После оформления кандидату сообщается, заранее согласованная с ним же дата выхода на работу, все необходимые контакты, а так же дата проведения тренинга.

 

 

Таблица 4

«Оперограмма процесса найма и отбора персонала»

 

№ п/п	Операции	Исполнители				Трудоемкость
		рук. отдела персонала	менеджер по подбору  персонала	менеджер по подбору  персонала	руководитель подразделения
1	Постановка задач по подбору
2	Уточнение заявленных требований к кандидату
3	Поиск кандидатов
4	Проведение собеседования
5	Принятие решения о кандидате

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 5. Анализ системы  адаптации персонала.

 

Что касаемо адаптации новых  сотрудников, то начинается она непосредственно  с прохождения тренинга. Тренинг  проходит до того, как сотрудник  приступит к работе. Тренинг направлен  на знакомство с коллегами, с компанией. Проводит тренинг тренинг-менеджер. Изначально происходит ознакомление с уставом компании, с общей информацией о компании. Далее проходит коллективные игры. Приводятся различные ситуации из жизни, а также ситуации, которые могут возникать во время рабочего процесса. В данных играх используются не только ситуации из жизни, но и просто игры на сплоченность (например, когда сотрудников разделяют на команды, проводят эстафеты). Игры введены для раскрепощения сотрудников.  Данный тренинг занимает целый день. Компанией этот день оплачивается как обычный рабочий день.

В период тренинга тренинг-менеджер тщательно  наблюдает за новыми сотрудниками. В заключение дня и тренинга, тренинг-менеджер дает каждому сотруднику краткую  характеристику. Характеристика содержит краткое описание поведения (открытый для общения/закрытый человек, положительно/отрицательно воспринимал информацию и т.д.)

Адаптация сотрудника –  процесс длительный. Его продолжительность  зависит от личностных качеств работника  и от того, насколько успешно проводились  адаптационные мероприятия линейным менеджером и специалистом по кадрам. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени специалист по кадрам осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта, с целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 6. Анализ системы  обучения персонала.

 

Что касаемо обучения сотрудников, то обучение проходит только при переводе сотрудника в другой отдел либо на другую должность.  Главный офис, где проходит обучение сотрудников, находится в Санкт-Петербурге. Решение об отправлении сотрудника на обучение принимает руководитель отдела, предварительно согласовав с руководителем отдела персонала. Далее в главный офис директору по персоналу отправляется заявка на сотрудника, который будет проходит обучение. Согласовываются сроки проведения обучения. Далее сотруднику выписываются командировочные и сотрудник едет непосредственно в Санкт-Петербург. По истечению обучения проводится аттестация. В случае отрицательного результата аттестации обучение продлевается. После прохождения обучения и аттестации, документы подтверждающие пройденное обучение отправляются в отдел кадров.

Обучение для новых  сотрудников, как таковое, отсутствует. Новые сотрудники, как правило, приходят уже с опытом работы в той должности, на которую их приняли, и осваивают особенности компании уже в процессе работы с помощью сотрудников, которые уже работают.

Также в ЗАО «Юлмарт» предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия, итоги  которых оказывают влияние на сумму вознаграждения сотрудников.

Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников – это то, к чему стремится компания. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом. В ЗАО «Юлмарт» есть собственный бизнес-тренер. Особой популярностью пользуются выездные тренинги, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков.

 

Задание 7. Анализ планирования деловой карьеры и формирования кадрового резерва.

 

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает  сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Компания «Юлмарт» поддерживает процесс развития сотрудника. Со стороны сотрудника в первую очередь должно быть изъявлено желание расти и развиваться в компании. Для сотрудника это означает:

 

– потенциально более  высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

– более четкое видение  личных профессиональных перспектив и  возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

– повышение конкурентоспособности  на рынке труда.

 

Организация получает следующие  преимущества:

 

– мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

– возможность планировать  профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

– планы развития карьеры  отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

– группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для  продвижения на ключевые должности.

 

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство ЗАО «Юлмарт» создать формальную систему управления развитием карьеры своих сотрудников. Моделью управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон – работника, его руководителя и отдела кадров. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Отдел кадров играет роль профессионального консультанта и  одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

После приема на работу специалист по кадрам проводит обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняет принципы партнерства, ответственность и возможности  участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а так же методов развития.

Планирование карьеры  – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное  на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Важнейшим компонентом  процесса управления развитием карьеры  является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом кадров. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.