Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Декабря 2012 в 01:51, курсовая работа
Начало современным исследованиям положила статья американского социолога Говарда Беккера, посвященная анализу этого понятия. Беккер высказал идею, что привязанность к новому образу жизни не возникает внезапно, а выстраивается понемногу, постепенно и зачастую незаметно для самого человека через последовательность “попутных ставок” (side bets) или персональных решений, каждое из которых на первый взгляд не влечет за собой каких-либо важных или серьезных последствий.
Введение…………………………………………………………………………...2
Преданность. Концепции исследования преданности к организации………...4
Удовлетворенность трудом и преданность организации как составляющие корпоративной культуры. Формы преданности…………………………………..…….17
Заключение ………………………………………………………………………26
Список использованной литературы………………………………………….27
Глоссарий………………………………………………………………………..29
Приложения…………………………………………………………………….
Работа Беккера заложила основу первой и наиболее ранней линии исследований в области преданности организации, носящей название социологической, поведенческой, или иррациональной. В таких исследованиях под преданностью в первую очередь понимается специфическое поведение, проявляющееся в том, что человек продолжает трудиться в своей организации, хотя объективно он мог бы себе найти более привлекательную работу. В качестве мотивирующей силы к такому образу действий рассматриваются различные “вложения”, совершаемые человеком в процессе работы в организации, кумулятивная сила которых со временем начинает играть роль сдерживающего фактора в ситуациях, когда у него возникает намерение ее покинуть. Несмотря на несогласованность отдельных результатов, большинство полевых исследований подтвердило прогнозы, вытекающие из такой модели преданности [1, 2, 3]. В 70-80-е гг. она неоднократно модифицировалась под влиянием теорий социального обмена, согласно которым мотивирующей силой, побуждающей человека оставаться в организации, является его стремление к позитивному балансу вознаграждений и затрат. Одной из известных модификаций является “модель вложений”, которая проводит различие между удовлетворенностью и преданностью и прогнозирует более сильные связи между преданностью и текучестью, чем между удовлетворенностью и текучестью. Разболт и Фаррелл рассматривают удовлетворенность как функцию позитивного баланса вознаграждений и затрат. В отличие от удовлетворенности, преданность является более сложной переменной, зависящей не только от баланса вознаграждений и затрат, но и от наличия привлекательного альтернативного места работы и величины прежних вложений.
Наиболее сильной
стороной поведенческой линии
Мейер и Аллен попытались объединить исследования поведенческой и аттитюдинальной преданности организации, выделив в конструкте преданности организации два компонента: аффективный и временной. Аффективная преданность (аттитюдинальный компонент) характеризует убежденность индивида в правильности преследуемых организацией целей, ощущение им важности ценностей организации и личного удовлетворения, получаемого от своей вовлеченности в организацию. Временная преданность (поведенческий компонент) зависит от степени воспринимаемых затрат, которые может повлечь уход с данного места работы, и ограниченности альтернативных возможностей трудоустройства. Впоследствии Аллен и Мейер добавили в свою модель также третий, нормативный компонент, основываясь на работе Вайнера, утверждавшего, что индивиды могут также ощущать преданность организации вследствие сильных этических или моральных обязательств. Таким образом, эта трехкомпонентная модель преданности пытается объяснить силу привязанности индивидов к своей организации тем, что они хотят (аффективный компонент), вынуждены (временной) и должны (нормативный) оставаться в ней.
Они разработали модель для описания преданности работников своей организации, которая получила широкую известность в мире и изучается на протяжении последних 20 лет. Она успешно применяется к выполняемым работам, руководителям, бригадам, программам или клиентам, а также к организации в целом. Авторы выявили три формы преданности работников, которые они обозначили как эмоциональную, нормативную и инерционную (табл1).
Мейер А. (1990) выделяет три компонента этого явления: «аффективный компонент предполагает эмоциональную привязанность работника к организации, идентификацию с ней; компонент стабильности имеет отношение к преданности, основанной на ожидаемых работником потерях, которые связаны с его уходом из организации; нормативный компонент имеет отношение к ощущаемому работником долгу остаться в организации». [11, с. 343] Аффективная преданность отражает лояльность, основанную на симпатии к организации, компонент стабильности отражает лояльность в связи с малой вероятностью найти где-либо лучшую работу, а нормативная преданность отражает лояльность из чувства долга.
Мейер А. утверждает, что преданность организации олицетворяет отношения работников с организацией и влияет на решение работника остаться в организации или покинуть ее. Преданные работники скорее останутся в организации, чем непреданные.
Как таковой конструкт преданности рассматривался Бачененом, одним из пионеров в области исследований преданности организации как “аддитивная функция трех вещей: идентификации с организацией, вовлеченности в работу и лояльности организации”. Большинство исследований аттитюдинальной преданности опираются на определение Мэудея и др., в котором под преданностью организации подразумевается “относительная степень идентификации индивида и его вовлеченности в конкретную организацию” [7]. В соответствии с этим определением, преданность организации может характеризоваться, по меньшей мере, тремя факторами: (а) сильным убеждением в правоте целей и ценностей организации и их принятием (идентификация); (б) готовностью прилагать значительные усилия ради этой организации (вовлеченность); и (в) горячим стремлением оставаться ее членом (лояльность). Для измерения этих компонентов Мэудей и др. разработали опросник, широко использующийся в исследованиях преданности. Они также предложили одну из первых моделей предпосылок и следствий преданности организации [8]. Предпосылки группируются в 4 категории: индивидуальные характеристики (напр., пол и трудовой стаж), ролевые характеристики (широта функций и ролевая неопределенность), организационные характеристики (напр., степень централизации и размер организации) и трудовые переживания (напр., стиль лидерства и организационный климат). К следствиям преданности относятся низкий уровень прогулов и опозданий, низкая текучесть и увеличение усилий в работе (т.е., продуктивность).
Все эти модели послужили толчком к многочисленным проверочным исследованиям, результаты которых (наряду с результатами исследований в русле поведенческой преданности) подвели в своем метаанализе Мэтью и Зайац. Их метаанализ оказал большое влияние на дальнейшее развитие этой области исследований. Во-1, он позволил выделить наиболее важные предпосылки преданности и в первую очередь те, которые определяются текущими организационными условиями, и которые можно использовать в решении практических задач по формированию преданности. Во-2, он показал, что аттитюдинальная и поведенческая преданность имеют отличные предпосылки и следствия, что побудило исследователей искать пути, направленные на объединение прогностических возможностей обоих подходов. В-3, он указал на существование взаимосвязей между предпосылками в их влиянии на преданность работников. Это открыло новые возможности в изучении и в формировании преданности, так как выяснилось, что некоторые, не имеющие связей с преданностью организационные факторы, могут влиять на другие, которые с ней связаны, ослабляя или усиливая их роль в возникновении преданности. Понимание характера взаимодействия различных организационных факторов позволяет эффективнее прогнозировать и формировать преданность работников. Настоящее исследование понятия посвящено проверке одной из наиболее перспективных моделей организационных факторов преданности, четырехслойной модели преданности организации. Оно представляет собой расширенную репликацию исследования, проведенного авторами этой модели, Райтом и Рорбафом, на американских государственных служащих.
Модель Райта и Рорбафа ограничивается анализом предпосылок аффективного компонента преданности, не затрагивая ее временной и нормативный компонент. Аффективная преданность трактуется в соответствии с традиционным определением как степень идентификации, вовлеченности и гордости индивида своей принадлежностью к конкретной организации. Основная идея модели заключается в том, что обнаруженные в эмпирических исследованиях предпосылки преданности можно классифицировать в четыре основных категории, представляющие собой континуум. На одном его полюсе находятся факторы “ближайшего окружения”, т.е. те организационные условия, с которыми работник непосредственно сталкивается в своей повседневной деятельности, а на противоположном факторы “дальнего окружения”, или организационные условия, с которыми он непосредственно не взаимодействует, но которые формируют общий контекст его трудовой деятельности. Этими четырьмя категориями, или “слоями”, каждый из которых содержит специфические предпосылки преданности, выступают контекст работы, психологический климат, характеристики работы и трудовое стимулирование. Категория контекста работы представлена конфликтом организационных целей и уровнем информирования в организации, психологического климата – ролевым конфликтом и поддержкой руководителя, характеристик работы – трудностью и конкретностью выполняемых работником задач, трудового стимулирования – возможностями профессионального роста и наличием зависимых вознаграждений.
Как показано на рисунке (см. рис. 1), четырехслойная модель напрямую связывает дальнее окружение (контекст работы) с более близким (психологическим климатом). Оба они оказывают прямое или опосредованное влияние на ближнее окружение (характеристики работы и трудовую стимуляцию), влияющее на отдельных работников. Психологический климат оказывает прямое влияние на характеристики работы и трудовую стимуляцию и опосредованное на преданность организации.
Предполагается, что контекст работы не оказывает прямого влияния на аффективную преданность работника. Считается, что степень конфликта между организационными целями и уровень информирования напрямую влияют на ролевой конфликт и поддержку руководителя, а уровень информирования напрямую и опосредованно (через поддержку руководителя) на возможности профессионального роста и зависимые вознаграждения. Когда организация преследует конфликтующие цели, не согласующиеся или несовместимые с ее политикой и задачами, приоритеты для различных ролей, которые должны выполняться работниками, становятся менее четкими. Кроме того, конфликт между организационными целями может создавать неблагоприятный контекст работы для руководителей, препятствующий реализации ими своих властных полномочий и нарушающий выполнение работниками их распоряжений. Вместо поддержки своих руководителей работники могут возлагать на них персональную ответственность за такую неопределенность, а также за турбулентный и непредсказуемый психологический климат на рабочем месте. В свою очередь, информирование руководителей и работников о текущих и стратегических целях и задачах организации вносит ясность в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции. Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое будет способствовать доверию работников к организации и усиливать позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста.
Предполагается,
что влияние ролевого конфликта
на преданность организации
Модель подчеркивает важную роль поддержки руководителей в улучшении позитивных характеристик работы и трудового стимулирования, через которые она влияет на преданность работников. Помогая работникам структурировать их функциональные обязанности таким образом, чтобы они не оказывались ни слишком простыми, ни слишком трудными, руководители могут формировать оптимальный уровень трудности работы, который напрямую влияет на аффективную преданность. Путем разъяснения функциональных обязанностей таким путем, чтобы у работников в их отношении формировались отчетливые и конкретные ожидания, руководители могут способствовать большей конкретности работы, которая также будет усиливать аффективную преданность. Сходным образом, не вызывает сомнения важная роль руководителей в обеспечении внедрения эффективных систем трудового стимулирования. Поддерживающие руководители обеспечивают практическую помощь и конструктивные оценки результатов работы своих подчиненных, оказывая прямое влияние на формирование у них трудовых умений и навыков на рабочем месте, а также делая для них доступными тренинговые и образовательные возможности. Кроме того, поддерживающие руководители также используют различные зависимые вознаграждения, воздавая должное хорошим результатам и достижениям отдельных работников, групп и бригад.
По сравнению
с оригинальной в настоящую модель
был включен дополнительный фактор,
относящийся к контексту
Вывод.
Рассмотрев
понятие преданности, можно утверждать,
что оно имеет далеко немаловажную
роль в организации и в