Применение процессного подхода к управлению в организации

1) выявить  (задать) полную систему процессов,  требуемых для менеджмента качества;

2) определить  последовательность, взаимосвязь и  взаимодействия в этой системе  процессов; 

3) с позиций  стратегических целей и планов  определить ключевые процессы;

4) найти  сотрудника, готового взять на  себя ответственность за данный  процесс и наделить его соответствующими  полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

5) определить  заказчика или потребителя процесса  и описать выход процесса, т.е.  требования к качеству результатов  его функционирования;

6) определить  поставщиков процесса и требования  к элементам входа процесса, т.  е. к ресурсам;

7) определить  критерии эффективного менеджмента  данного процесса и выбрать  для них метрологически обеспеченные  измерители;

8) спланировать  процессы измерения показателей  качества и эффективности процесса;

9) описать  сам процесс в виде блок-схемы  или схемы потоков с учетом  системы менеджмента процесса;

10) определить  входные и выходные документы  по стадиям процесса (например, регламент,  должностные инструкции, рабочий  журнал и т.п.};

11) обеспечить  информационные потоки, требуемые  для эффективного менеджмента  и мониторинга процесса;

12) вести  регулярную оценку, мониторинг и  анализ данных, относящихся к  процессу;

13) систематически  проводить корректирующие и предупреждающие  действия, направленные на достижение  целей процесса;

14) определить  порядок внесения в процесс  изменений.

Мета-процесс  обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они  характеризуются тем, что имеют  конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация  и систематизация осуществляются в  соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену  традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы⁸.

Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить  разработка и внедрение на предприятии  системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в  виде цепочки операций идут внутри организации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент  любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и  поставщиков, свои входы и выходы.

 

3.2 Поэтапная реализация процессного подхода

 

Выявление цепочек создания ценностей —  первый шаг в стратегии предприятия. Такая цепочка состоит из ключевых действий, необходимых для продвижений  продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конечному  потребителю ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно  к конкретной продукции или услуге. Информации о продукте или услуге может быть объединена с информацией  о ценности, определенной потребителем, чтобы разработать предложение  по создана о ценности. В этом документе описаны возможные  выгоды для потребителей, совмещенные  с такой ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой —  обеспечит достижение финансовых целей  предприятия. Подобный документ необходим  для оценки вклада в создаваемые  ценности соответствующих производственных процессов и выявления связи  ценности с различными внутренними  структурами, системами и характеристиками.

Следующий шаг — выделение бизнес-процессов  процессов менеджмента и вспомогательных  процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации  бизнес-процессов связан с изучением  материальных и информационных потоков  между предприятием и внешним  миром. Содержащиеся в этих потоках  материальные и информационные объекты- либо производятся, либо потребляются в резуль­тате процесса. Для каждого  идентифицированного процесса полезно  определить состояние соответствующих  объектов в период прохождения их между предприятием и внешним  миром. Например, заказ потребителя  может находиться в состоянии  «получен», «заказано», «выпущено», «отобрано», «упаковано», «отгружено», «оплачено». Каждое изменение состояния является результатам процесса⁹.

Когда идентификация  процессов завершена, их необходимо описать. В описание для начала могут  быть включены следующие пункты:

1. Название. Для этого нужно использовать  конструкцию глаголов и объектов, например: «разработать изделие»  или «выполнить заказ».

2. Цель. Описывается основная (определяющая) цель процесса, начиная с первоначальной  идеи и заканчивая изменениями,  которые повышают ценность производимого  продукта.

3. Границы.  Нужно отделить процесс от  окружающей его среды. Лучше  всего это сделать с помощью  границ взаимодействия между  потребителем и поставщиком.

4. Взаимозависимости.  Описываются ключевые взаимозависимые  отношения между процессом и  другими процессами.

Следующие пункты могут быть включены в описание только после того, как будут определены:

а) собственник (владелец) процесса — лицо (лица), которое  ответственно за разработку и функционирование процесса;

б) цели деятельности — главным образом  направлены на реализацию предложения  по созданию ценности, а также на ключевые источники и желаемые результаты бизнес-деятельности;

в) характеристики деятельности — включают системы  измерений и соответствующие  стандарты, используемые для управления процессами;

г) управление функционированием процессов —  описываются методы, используемые для  управления процессами;

д) механизмы  обратной связи — определяются основные методы выявления степени удовлетворенности  потребителей и реагирования на их жалобы.¹⁰

Функционирование  процесса оценивается по трем направлениям:

• результативность — синоним качества. Этот показатель показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результативность важна, в первую очередь, для потребителя;
• эффективность отражает, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;
• гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями. Гибкость — это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность.

Эти аспекты  используются как основа для классификации  зрелости процессов и выработки  рекомендаций по разработке критериев  оценки процессов.

Характер  процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения  стратегических задач.

Процессы  можно характеризовать по их способности  создавать ценности, используя для  этого три категории.

1. Процессы, создающие ценности.

2. Процессы, создающие возможности для создания  ценности.

3. Поддерживающие  процессы.¹¹

Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми  для реализации его миссии. Эти  процессы наблюдают внешние потребители  и ощущают их на себе.

Другой  аспект — значимость процесса для  стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий  предприятия.

Проблемы  можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.

1. С точки  зрения потребителя (измерение  результативности), что позволяет  выяснить наличие и содержание  проблем, касающихся полученных  ими продукции или услуг.

2. Стоимостной  аспект функционирования (измерение  эффективности) позволяет оценить  производственные затраты на  ключевые процессы. Функционально-стоимостной  анализ (ФСА) — лучший для этого  метод. Принципы ФСА просты: продукция  и услуги производятся в процессе  производственной деятельности, на  ее осуществление необходимы  ресурсы, а потребление ресурсов  порождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие  в результате потребляющей ресурсы  деятельности, можно оценить эти  затраты с точки зрения как  продукции, так и процесса.

 

 

 

4. Надзор и оптимизация

 

К тому моменту, когда руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило собственников процессов и установило цели функционирования, ответственность за окончательные результаты все еще остается за руководством организации. Поэтому руководители компании должны регулярно наблюдать за тем, как функционируют приоритетные процессы, поддерживать деятельность по их улучшению и определять людей, ответственных за конкретные результаты.

Собственники  процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах  бизнеса и уровнях функционирования процесса

Выбор стратегии  улучшения — очень важное решение. Оно должно учитывать как степень  требуемых улучшений, так и текущий  уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три  способа улучшений.

1. Решение  проблемы.

2. Непрерывное  улучшение процесса.

3. Инновации  процесса.

Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.

Закрепление улучшений. Существует несколько предпосылок  для того, чтобы эффективно перенести  предложение с чертежной доски  на производственную линию, например:

1) полностью  разработанный, развернутый план  с указанием исполнителей;

2) четкую  систему отчетности;

3) распределение  ответственности.

Все три  элемента очень важны — ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов  напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать  так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство 

Дальнейшее  продвижение улучшений внутри предприятия  — это самостоятельный набор  задач, который включает:

1) определение  того, где улучшения могут принести  выгоду;

2) определение,  как распространять улучшения; 

3) передачу  умений и знаний, необходимых  для внедрения улучшений.

Здесь также  участие высшего руководства  является жизненно важным для того, чтобы распространение улучшений состоялось¹².

Очевидно, что  предложенная стратегия — это  подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным  процессам требует определения  и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов  стратегия должна применяться неуклонно  с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый  надежный путь к успеху 
Заключение

 

Так как  целью любой предпринимательской  деятельности есть максимизация прибыли, то возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей есть оптимизация  работы организации с целью сокращения издержек.

Наибольшую  трудность в понимании, что такое  Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском  языке это слово имеет слишком  иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных  или взаимодействующих видов  деятельности, преобразующая «входы»  в «выходы». Определение слишком  общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под  силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант  структурирования и реализации процессного  подхода к управлению организацией. Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.