Психология труда руководителя

Среди многочисленных общеличностных методик, используемых в практике профотбора, можно особо выделить методики ММР1, Шмишека, УСК. С помощью методики ММР1 (Миннесотский многоаспектный личностный опросник) диагностируется выраженность у обследуемого ипохондрии, депрессии, истерии, психопатии, мужественности - женственности, паранойи, психастении, шизофрении, гипомании, социальной интроверсии, то есть прежде всего определяется возможность психического заболевания. Крайние формы психической нормы акцентуации, определяющей соответствующий тип личности, оцениваются опросником Шмишека. В его основу положена классификация акцентуаций К.Леонгарда. Соответственно определяются следующие типы: демонстративный, педантичный, застревающий, возбудимый, гипертимический (с повышенным фоном настроения), дистимический (со сниженным фоном настроения), тревожно - боязливый, циклотимический (со сменой гипертимических и дистимических фаз), аффективно экзальтированный, эмотивный. Методикой УСК (уровень субъективного контроля) определяется такая психологическая характеристика, как интернальность - экстернальность. Интерналы полагают, что значимые события их жизни являются результатом их собственных усилий, а экстериалы - результатом действия внешних сил (случая других людей). 

Результаты обследования с помощью методики ММР1, методики УСК, большинства других личностных методик определяются в нормированной форме, то есть в долях стандартного отклонения первичных данных, следовательно на основе сравнения обследуемых между собой.

Вообще, в психодиагностике различают три вида измерений: нормативное (в долях стандартного отклонения), критериальное (в значениях прямой оценки качества выполнения методики без сравнения с показателями других лиц) и по личностным показателям (по соотношению внутрииндивидуальных показателей). В приведенных примерах измерение по личностным показателям применяют при оценке направленности, критериальное измерение - при оценке специальных способностей, нормативное измерение - при оценке общих способностей и общеличностных характеристик. Полученные таким образом оценки становятся основой критериев профессиональной пригодности одного из элементов системы профессионального отбора.

Научно обоснованный профессиональный отбор должен учитывать:

- характеристику контингента, из  которого предполагается проводить  отбор (объем исходной выборки, степень  общей направленности на овладение  конкретной профессией);

- профессиональные требования  к кандидатам;

- результаты экспериментальной проверки психодиагностических методик оценки профессионально важных качеств личности;

- критерии профессиональной пригодности;

- эффективность разработанных  рекомендаций по отбору;

- организационные формы проведения  отбора. Организационные формы проведения отбора, в частности, должны предусматривать предварительный отбор кандидатов (на основе изучения документов, биографических данных). Психодиагностическое обследование, проверку результатов обследования и сделанных выводов в ходе индивидуального собеседования с кандидатом для вынесения окончательного заключения. Профессиональный психологический отбор руководителей обычно осуществляется при приеме специалистов на вакантные должности руководителей.

На первой стадии отбора в центре внимания оказывается прошлый опыт претендента. Такое изучение может проводиться с помощью методик, с которыми кандидат работает самостоятельно с последующей предпосылкой материалов в организацию. Проиллюстрировать такой подход можно на примере теста, предназначенного для отбора менеджеров в области финансового управления. В  таком тесте оцениваются:

1. Аналитические способности

Специалист в области финансового управления должен анализировать значительный объем экономической, технологической, политической, юридической и другой информации, опираясь на свои способности делать выводы и учитывать сложные причинные отношения между многочисленными переменными, отделять существенные данные от второстепенных.

2.Интерперсональные и организаторские  умения

Предполагается, что Вы способны эффективно работать с различными категориями людей: представителями различных этнических групп, лицами, обладающими разнообразными личностными, возрастными и профессиональными особенностями. Менеджер должен быть способен к тому, чтобы своевременно определить, где можно найти необходимую для организации информацию, знать, какую информацию и в какой момент следует довести до соответствующих уровней управления. Менеджер должен быть чувствительным к нуждам и требованиям людей на различных уровнях организационной иерархии и реализовывать свои идеи решительно и эффективно.

3. Мотивация, инициатива и способность  организовывать работу Менеджер  должен обладать инициативой  и мотивацией к обучению новым  методам работы. Он должен быть  способен организовать свое время  для достижения поставленных целей и выполнения заданий руководства. Насколько Вы готовы проявлять инициативу в поиске и исследовании более эффективных методов деятельности? Насколько хорошо Вы можете работать с несколькими сложными проектами одновременно, организовывать свою работу с ними с учетом степени важности и срочности?

4 Способность к письменной речи

Менеджер должен хорошо владеть письменной речью. Можете ли Вы писать ясно и точно, быстро и кратко выражать свои мысли на бумаге?

5. Способности к устной коммуникации

Менеджер должен быть способен к быстрой, четкой и конструктивной коммуникаций в разнообразных ситуациях, включая взаимодействие с клиентами, подчиненными и высшим руководством. Менеджер формулирует свои мысли в лаконичной и адекватной форме, когда это необходимо, использует аргументы и метафоры, способствующие взаимопониманию. Набор психодиагностических методик обследования претендентов на руководящую должность существенно зависит от особенностей руководящей деятельности, на которую производится набор, но, как правило, в числе методик, составляющих такие наборы (батареи), присутствуют методы оценки интеллекта, инициативности, нервно - психической устойчивости, коммуникативных способностей. Имеет место также подход, при котором предрасположенность к руководящей деятельности рассматривается как проявление специальной способности. Для ее оценки, например, используется методика КОС - 2 (коммуникативных и организаторских склонностей).

Основным условием повышения качества собеседования, в ходе которого определяется окончательное заключение о претенденте, является высокая квалификация специалиста, проводящего такое собеседование, в том числе психологическая квалификация.

2  СТИЛИ РУКОВОДСТВА

2.1 Понятие и характеристика  стилей руководства

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. Т.е вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления: экономические, организационно - административные, социально -психологические.

Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства. Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что - нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Одним словом вся власть сосредоточена в руках руководителя - автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: "Мы с тобой не сработаемся". В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимуще-демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на картину. В  общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте. Часть управленческих функции делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен и справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать "плывет по течению". Менеджер - либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ним взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция " руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действие подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер:

1) единолично принимает решение  и извещает о нем;

2) "внушает" решение

3) высказывает свои мысли, идеи  и предлагает задавать вопросы;

4) предлагает пробное решение  в качестве опытного образца (модели) для решения;

5) раскрывает суть проблемы, дает  указания, оценивает предложения, принимает  решение;

6) устанавливает ограничения и  просит сотрудников принять решение;

7) позволяет подчиненным действовать  без ограничений, установленных  руководством "свыше".

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей "в чистом виде" встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД (5).

2.2 Элементы управления

Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Несмотря на то, что управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив основные элементы. К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ.