Роль руководителя в формировании организационной культуры

М.К. де Врие и Д. Миллер установили, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Они также установили, что если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, доставшиеся по наследству от их "патологически больных" компаний-родителей. Авторы выделили следующие виды "больных" организаций:

"Параноидальные" организации: Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают в таких организациях климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются как информаторы о том, что происходит в реальности. Консерватизм проявляется скорее из страха показаться слишком изобретательным, авантюристом или растратчиком ресурсов.

Для того, чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Воедино же все сводится благодаря совершенным системам контроля. Климат в организации обычно характеризуется как холодный и рациональный.

"Принудительные" организации: Такие организации могут характеризоваться гипертрофированной любовью к мелочам и постоянным стремлением к совершенству. Ошибки, неточности, неясности и неуверенность избегаются любой ценой и жестоко наказываются. Решающую роль играет иерархия и, как следствие, отношения подчиненности и служебное положение. В "принудительной" организации статус приобретается по определенному положению в иерархии. Решения принимаются только после прохождения многих инстанций — дабы избежать ошибки. Отойти от утвержденного плана практически невозможно. В отличие от предыдущего типа, "принудительные" организации имеют четкую направленность; рынки, на которых они действуют, тщательно отобраны; смешанных концернов не существует. И вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления "принудительные" организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям.

"Драматические" организации: Обычный рабочий процесс на  этих предприятиях сравним с  театральными представлениями. Драматургия  важнее результата. Все сотрудники  отличаются гиперактивностью, импульсивностью, предприимчивостью, непринужденностью. Для процесса принятия решения в таких организациях факты не обязательны. Стратегические решения нужны лишь для того, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Само предприятие для него выступает в качестве сцены, на которой можно играть различные спектакли. Долгосрочная стратегия развития компании невозможна — регулярно происходят скачки от одного рынка к другому, систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствует системность и контрольные механизмы. Человеческие отношения внутри компании нестабильны: либо сотрудники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.

"Депрессивные" организации: Такие организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное — как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, "эпохальных" решений никто долгое время не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Высшее руководство компании как правило составляют пассивные функционеры, которые при своей низкоэффективной работе заинтересованы прежде всего сохранить статус-кво. В масштабе организации в целом доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. В силу приверженности привычного для всех направления и формы работы "депрессивные" организации характеризуются полным отсутствием сознательно проводимой стратегии. Желание удержаться в современных условиях за счет прошлых разработок и методов работы является не осознанной минимизацией рисков и издержек, а проявлением общей апатии.

"Шизоидные" организации: Этот тип организаций характеризуется значительной степенью зависимости от своих руководителей. Последние кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Они почти лишены контактов и скрываются под маской неприступности. Именно по этой причине в "шизоидных" организациях наблюдается вакуум в руководящем звене.

Зато в таких организациях более деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия, а так как они преследуют в первую очередь личные цели, то, как правило, в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания организации. Информация в таких организациях становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.

Безусловно, такая классификация содержит в себе массу обобщений, в реальной жизни такие организации в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании и укреплении организационной культуры.

Сам Манфред подчеркивает: "В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое "гниение" наверху очень быстро распространяется".

Что можно предпринимать руководителю, чтобы не приближаться к описанным выше типам "патологически больных" организаций с точки зрения культуры? Вудкок М. и Френсис Д. приводят список ограничений эффективности менеджеров, воплощения многих из которых, на мой взгляд, влияют на негативное воздействие руководителя на организационную культуру возглавляемой им компании:

1. Неумение управлять  собой;

2. Размытые личные ценности;

3. Неясные личные цели;

4. Остановленное саморазвитие;

5. Недостаточность навыка  решать проблемы;

6. Недостаток творческого  подхода;

7. Неумение влиять на  людей;

8. Недостаточное понимание  особенностей управленческого труда;

9. Слабые навыки руководства;

10. Неумение обучать;

11. Низкая способность  формировать коллектив.

Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта — и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, на мой взгляд, быть "правильной" или "нормальной" культуры , как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации.

Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов. Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип — формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми — должно соответствовать неформальному , принимаемому и разделяемому сотрудниками компании.

На мой взгляд, это должно относиться ко всем уровням структуры организационной культуры, рассмотренным в первой главе — как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления организационной культуры компании.

3. Влияние личности руководителя на формировании организационной культуры на примере Генри Форда

Организационная культура многогранна, а это значит, что её формирование долгий и многоуровневый процесс и для того чтобы его понять, нужно рассмотреть этапы формирования.

Итак, первый этап - диагностика. Этот этап характеризуется анализом внешней и внутренней среды организации, построения дерева целей, структуризации и композиции при проектировании организации. Суть данного этапа сводится к выявлению специфики деятельности организации, ее цели, количества подразделений, их задач, функций. На данном этапе необходимо сформулировать базовые идеи существования организации и оформить их в виде миссии, философии, идеологии организации. Другими словами, на данном этапе необходимо увязать цель организации с одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни фирмы, которая должна содействовать достижению организационной цели.

Форд действовал по наитию, он занимался тем, что ему нравилось и создание Ford Motor Company было скорее делом случая и упрямства.

Как и любой другой руководитель, Генри вкладывал в свое детище не только силы, деньги и другие ресурсы, но и свое виденье, душу, конечно, не имея должной подготовки он не мог знать и об этих этапах, но опять же следует повториться: Форд был первопроходцем, да и в начале XX века менеджмент только начал развиваться как отдельная, самостоятельная культура.

Второй этап - создание проекта организационной культуры.

Данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента организационной культуры в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. В данном случае можно использовать метод экстраполяции опыта успешных компаний, но с корректировкой под миссию и цели организации. При создании проекта культуры важно привлечение сотрудников вновь созданной организации. Совместное творчество, во-первых, сблизит коллектив, во-вторых, будет способствовать выработке действительно жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов.

Генри Форду не с кого было брать пример или учитывать чужие ошибки, хотя опыт у него и был. Несколько лет он проработал в компании с шестнадцати лет и на протяжении в течение трех лет оставался учеником, исполняя обязанности инженера-механика, и впоследствии став главным инженером в «Электрической компании Тамоса Эдисона» (Edison Illuminating Company). После этого он усердно начал работать над своими инженерскими навыками и вскоре создал свой первый автомобиль, именно так и зародилась компания, и именно это послужило толчком для создания корпоративной культуры будущей фирмы. Так, Форд принимал на работу людей «из народа» и отчаянно игнорировал работников с высшим образованием.

Третий этап - внедрение проекта организационной культуры.

На данном этапе решаются две основные задачи - социализация персонала и преодоление сопротивления изменениям. В содержательном плане данный этап идентичен и для формирования, и для совершенствования организационной культуры.

Социализация персонала предполагает ознакомление сотрудников с основными принципами организационной культуры и внедрение этих принципов в жизнь.

Г. Форд не боялся выступать публично, и нередко его обвиняли в невежестве, но это лишь подогревало интерес к его компании, поэтому, ни отбоя в клиентах, ни в потенциальных работниках у него не было.

Как ни странно, но этот этап Генри выполнял, поскольку в Ford Motor Company внедрялось наставничество, что облегчало процесс адаптации персонала. Да и сам руководитель старался, чтобы работникам было комфортно и уютно. Форд старался сократить дистанцию власти, сделать всех равными. Именно поэтому, считается, что именно с компанией Ford Motor Company традиционно связывают появление самого понятия «корпоративная культура»: г-н Форд первым начал здороваться с рабочими за руку и поздравлять их с праздниками, заботясь о создании благоприятной атмосферы и приверженности сотрудников. К сожалению, инновации отца-основателя, обеспечившие предприятию в свое время финансовый успех, были вытеснены стандартами корпоративного управления. Результат вполне закономерен - компания оказалась в глубоком кризисе, и приглашенный недавно для его преодоления Алан Малалли начал свою антикризисную программу именно с «реанимации» корпоративной культуры: с обедов топ-менеджеров в общей столовой, совещаний с линейными менеджерами, укрепления неформальных контактов и проявления личного внимания к нижестоящим сотрудникам.

Почему работа по стандартам оказалась неэффективной? Ответ очевиден - для того чтобы обеспечить необходимую гибкость и продуктивность деятельности, компании нужно, чтобы сотрудники работали слаженно и были готовы в случае необходимости прилагать дополнительные усилия. С помощью исключительно материальных стимулов этого не добиться: важна внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая усиливается, если корпоративная культура позитивна, и ослабевает в подавляющей и формализованной обстановке.

В своей организации Форд использовал все первичные механизмы передачи корпоративной культуры:

выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя - как известно Генри был автократом, поэтому контроль и оценка проходили исключительно через него. Так же стоит отметить, что Форд ставил вполне определенные цели перед своими подчиненными, акцентируя внимание на работе и внушая работникам, что они создают автомобиль для каждого, а значит и для себя. Это и зародило корпоративный дух;