Роль руководителя в формировании организационной культуры

критерии распределения поощрений и вознаграждений - Г. Форд не двусмысленно дал понять, что на работе нужно работать, а уж веселиться потом, но так же он замечал, что если они работают, то на полную и веселиться соответственно также. Плюс к этому Генри активно применял экономическую, административную и социально-психологическую мотивацию. За хорошую работу он увеличивал заработную плату, руководитель отдела плохо справляется со своими обязанностями - увольнение или понижение до простого работника, личная похвала самим создателем, а так же помещения его на доску почета;

намеренное создание образцов для подражания - Форд сам был примером. Он прошел, все стадии создания автомобиля и прекрасно знал, кто и как должен работать, исходя из этого, его требования к работникам были в порядке нормы, он никогда не ждал того, чего те были не в силах сделать. Человек из простой фермерской семьи, создавший корпорацию международного уровня представлял собой воплощение американской мечты - лучший пример для подражания. Прибавить к этому и то, что Генри публично порицал или хвалил того или иного работника, что несомненно давало своеобразный стимул к работе;

стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов - к сожалению, стиль управления Форда не позволял использовать более мягкие способы разрешения, единственный метод, использованный Генри - увольнение или понижение, действовал эффективно. В компании шла политика того, что все воспринимали нормально ситуацию, когда работник обращался напрямую к руководителю организацией, а не к своему непосредственному начальнику;

критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении - единственный существовавший критерий для Форда - не брать на работу квалифицированных специалистов с высшим образованием.

Несмотря на то, что все механизмы были учтены, все-таки не везде форд проявил себя как умелый, грамотный и гибкий руководитель. Несомненно, обладая харизмой и идее, которой он заражал своих работников, он значительно проигрывал в умении и знании тех основ, что необходимы для создания и формирования духа корпорации. Хотя его модель организационной культуры просуществовала достаточно долго, и лишь в 70е годы новое руководство приняло соответствующие документы. Этот период был назван Возрождением.

Возрождение компании началось с выработки под руководством У. Эдварда Деминга документа, устанавливающего миссию, ценности и базовые принципы деятельности корпорации (Ford's Mission, Values and Guiding Principles или MVGP). Главная ценность этого документа заключалась в том, что содержавшиеся в нем положения отражали искренние пожелание высшего руководства корпорации, которое продумало каждое записанное в нем слово записанные в нем положения. Оно неуклонно проводило их в жизнь и требовало того же от своих подчиненных.

Разработка этого документа помогла создать условия, в которых залогом успеха стал человек, а не технологии или погоня за прибылью. Дон Питерсон (Don Peterson), впоследствии ставший президентом и председателем правления Ford Motors Co., утверждал: "Было бы сложно рассчитывать на способность компании производить действительно отличную продукцию, если бы буквально каждое ее действие не было нацелено на обеспечение качества" . MVGP стал основой для принятия любых решений, без которой они были бы ориентированы только на решение краткосрочных задач оптимизации себестоимости производства.

Не стоит забывать и вторичные механизмы передачи корпоративной культуры:

композиция и структура компании - при Генри Форде композиции или структуры компании как таковой не было. В самом начале он не акцентировал на этом особого внимания, а в последствии было уже не до этого. Его приемники смогли не только расширить корпоративную культуру, но и внесли поправки в первоначальную схему.;

системы и принципы деятельности организации - главными принципами, на которых была организована деятельность корпорации считаются девизы, которые внедрял сам Форд. Они менялись вместе с ростом корпорации, численностью работников, потребностью потребителей. Так, однажды, он сказал: «Высокие зарплаты для создания крупных рынков», в тот же год он повысил оплату труда и уменьшил рабочий день до 8 часов, таким образом, вышедшая на американский рынок компания General Motors так и не смогла затмить фордовскую корпорацию;

дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом - в своей книге «Моя жизнь и работа!» Генри рассказывает о том, что заставлял выкрашивать углы помещения в другой цвет, отличающийся от основного,

истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях - жизнь Г. Форда - выдающийся пример осуществления смелых и во многом позитивных перемен. Им восхищались скорее в развивающихся или бывших в то время развивающимися странах, чем в таких богатых традициями высококвалифицированного труда государствах, как Германия или Великобритания. В его способе использования паблисити было много не только смелости, но и откровенной корысти. Его во многом основанные на интуиции практическая управленческая деятельность и методы внедрения инноваций активно критиковалась впервые годы после смерти Г. Форда, но затем получили широкое признание у исследователей проблем менеджмента как неотъемлемая составляющая эффективного поведения руководителя. А. Невинс и Ф. Хилл рассматривали его карьеру «как, возможно, наиболее впечатляющую и наверняка как самую удивительную в истории американской промышленности» и писали о Г. Форде как о человеке, бывшем «до 1915 г…. в целом привлекательной фигурой», чей ранний идеализм и неопытность заставили его претерпеть много трудностей, закалиться, а затем на протяжении всей остальной жизни испытывать страдания в условиях бесповоротно изменяющегося времени и циничных, недоброжелательных и болезненных нападок и искажений фактов другими людьми. Вся эта ситуация напоминала школьника, считавшего, что «история - это болтовня». Однако в зрелом возрасте он стал проявлять к ней интерес и уважение, так как стал достаточно проницательным, чтобы сохранять и лелеять все хорошее, что было в прошлом;

официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию - как было сказано выше, документы появились лишь к концу 70х годов, поскольку Генри только делал первые шаги в изучении организационной культуры.

Как уже не раз упоминалось, Форд был первопроходцем не только в сфере автомобилестроения, но и в создании организационной культуры. В настоящее время существует сотни книг, посвященные созданию культуры организации, но при жизни Генри такого изобилия не существовало. Поэтому стоит выделить основные этапы критерии при создании организационной культуры.

Ну, во-первых, сначала надо решить, какую же культуру можно считать продуктивной. Вопреки распространенному мнению ни один из атрибутов корпоративной культуры не является обязательным: компания может прекрасно функционировать и развиваться без корпоративных кодексов и стандартов, без систематических корпоративных мероприятий и т. д.

Главное - чтобы культура компании была органичной и внутренне непротиворечивой, чтобы сотрудникам нравилось работать именно в этом учреждении, чтобы они понимали и принимали своих топ-менеджеров такими, какие они есть (со всеми их особенностями и недостатками), чтобы чувствовали идентичность с компанией и с удовольствием заботились о ее развитии.

Компания с развитой организационной культурой обладает следующими признаками.

. Она узнаваема и обладает  индивидуальностью, которая становится  ее конкурентным преимуществом.

. Компания становится привлекательной  как для клиентов, так и для  потенциальных сотрудников.

. Проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень  текучести; сотрудники гордятся  своей компанией, они лояльны  к ней, их не нужно дополнительно  стимулировать и мотивировать.

. Обстановка в коллективе комфортная. Позитивная атмосфера помогает  сотрудникам достигать целей  компании.

. В компании хорошо налажены  информационные потоки.

. Подчиненные не боятся высказывать  свою точку зрения, проявляют  инициативу, они заботятся о развитии  компании больше, чем о получении  от нее личных выгод.

Далее, необходимо четко представлять, как формировать корпоративное единство, этот фактор является одним из наиболее важных. Не имея единого коллектива, вы не сможете, заставит его продуктивно работать.

Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, подобно тому, как опытный садовник из года в год выращивает дерево, заранее любуясь красотой только начинающего формироваться растения.

Существует ошибочное мнение, что руководство должно создать организационную культуру и внедрить ее в массы, потому как рядовые сотрудники способны только на принятие и поддержание готовой модели поведения. Чем активнее сами сотрудники участвуют в формировании оршанизационной культуры, тем более цельной и органичной она получается - не возникает противостояния «субкультуры» топ-менеджмента, ошибочно приписываемой всей компании, и «контркультуры» остальных сотрудников.

Многие руководители делают ошибку, считая, что финансирование в культуру является важнейшим фактором. Как это ни парадоксально, финансовые инвестиции в культуру не являются основными. Традиционные «статьи расходов» на организационную культуру не принесут отдачи, если не «инвестировать» в главное - идеи, ценности, видение прекрасного будущего, уверенность в правильности избранного пути, определенность целей. Как правило, это могут сделать только топ-менеджеры или акционеры. Если руководители пытаются «откупиться», то культура «буксует», а они недовольно ворчат: «Так и знали, что толку от этой вашей организационной культуры не будет. Выбросили деньги на очередную модную игрушку».отдела (от них нередко ожидают «культурного строительства») и даже не сотрудникам (они могут перейти в другую компанию с организационной культурой, устраивающей их в большей степени). Преимущества развитой организационной культуры ощущают прежде всего те, кто стоит во главе предприятия, потому что в такой компании бизнес развивается быстрее, продуктивнее и с меньшими издержками. Известно, что люди работают «за идею» гораздо продуктивнее, чем «из страха» и «за деньги».

Стоит так же задать себе вопрос - а что ещё нужно сотрудникам? По традиции основные вложения в организационную культуру совершаются в двух направлениях: улучшение условий труда и социального пакета и систематическое проведение различных организационных мероприятий. Подобные программы, несомненно, эффективны: все, что способствует улучшению качества жизни, помогает удерживать сотрудников в компании, а совместные развлечения повышают эмоциональную сплоченность коллектива. Но нет никаких гарантий, что в комфортных условиях и в дружеской компании людям непременно захочется именно работать.

Для того чтобы развитие организационной культуры не превратилось в «собес с массовиками-затейниками», стоит вспомнить, что помимо «хлеба и зрелищ», многие хотели бы иметь и смысл жизни.

Это утверждение может показаться пафосным, но оно затрагивает высшие потребности сотрудника, а соответственно, позволяет влиять на его внутреннюю мотивацию, без которой не бывает трудового энтузиазма, благоприятной атмосферы и т. д. Для того чтобы сотрудники увидели смысл хотя бы на том отрезке жизненного пути, который связан с данной компанией, нужно обозначить ориентиры: сформулировать цели, определить ценности, видение, предоставить необходимую информацию о том, что их окружает и что может повлиять на их деятельность и отношения с коллегами.

Ну и не стоит забывать, что «сердцем» организационной культуры является корпоративное единство. Как его создать?

Вопреки популярной традиции, не стоит ограничиваться разработкой подробного корпоративного кодекса или попытками выдать среднестатистическую организационную риторику за ценности и стандарты своей компании - на реальные ценности сотрудников это никак не повлияет.

Организационную культуру вообще редко создают, если, конечно, речь не идет о начальном этапе существования компании, которая формировалась с высокой степенью осознанности (это редкость, и не только в нашей стране). В подавляющем большинстве случаев мы можем говорить только о развитии или о трансформации культуры - эффективная или деструктивная, она уже сложилась, и игнорировать ее невозможно.

Таким образом, прежде всего необходимо осознать культуру своей компании. Это можно сделать следующим образом.

Прежде всего необходимо конкретизировать подлинные ценности «первых лиц» и акционеров компании, а также их видение будущего. Как правило, это самая непростая задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников.

Затем - провести аудит доминирующих ценностей, представлений и установок сотрудников на настоящий момент: какими бы они ни были, их нужно учитывать, формулируя организационный «символ веры» и планируя внутренний PR. Иначе либо новая культура не приживется и останется только «витриной», демотивирующей сотрудников своей фальшивостью, либо придется не только менять культуру, но и искать новых сотрудников.

Нужно конкретизировать стратегические цели, придумать более точные и оригинальные формулировки для организационных ценностей. Это непросто, но шаблонные фразы не задерживаются в сознании сотрудников и не создают ту уникальность, на основе которой строится самоидентификация сотрудников с компанией.

Нередко шаблоны побеждают: однажды на тренинге по организационной культуре сотрудники пяти крупных компаний из очень разных сфер бизнеса пытались «найти десять различий» в декларируемых ценностях и стандартах своих компаний. Не нашли и трех.

Необходимо выявить зоны несоответствия декларируемых ценностей реальной жизни компании и устранить их любым способом - или корректируя реалии, или отказываясь от «неработающих» ценностей, потому что, сталкиваясь с единичными расхождениями, сотрудники начинают скептически относиться и к подлинным ценностям.

Итак, Форд оказал огромное влияние, не только создавая первую в мире автомобильную корпорацию, но и внедряя в неё свою организационную культуру, пусть и не идеальною, но действенную. Даже по стечению нескольких десятилетий в культуре организации Генри почти ничего не изменилось, лишь все было закреплено на бумаге. Современники считали Генри законченным автократом, но его сотрудники так не считали. Пройдя все этапы создания организационной культуры, он на собственной компании испытал плюсы и минусы инновационного, на тот момент, подхода. Отметим, что Форд полностью задействовал механизмы передачи культуры организации.