Соотношение понятий группа, коллектив, команда. Формирование трудового коллектива

1.3.10 Отношения руководителя с членами команды

Как показывает практика, работа двадцати процентов  команды обеспечивает восемьдесят процентов результата. И именно на эти двадцать процентов команды и должно ориентироваться руководство компании, именно этим сотрудникам и нужно уделять больше всего времени. Такой подход себя полностью себя оправдывает. Ведущие сотрудники получают дополнительную мотивацию, которая позволяет им реализовывать скрытые резервы. Соответственно, все остальные члены команды равняются на лидеров, всеми силами пытаются им соответствовать. Если руководитель будет больше времени посвящать тем сотрудникам, которых нельзя назвать основной движущей силой всего рабочего процесса, то это может негативно сказаться на дальнейшем развитии предприятия.

1.3.11 Оценки эффективности работы команды

Изначально  должны быть досконально продуманы  механизмы оценки работы не только всей команды в целом, но и отдельных ее членов. Продуманная методика оценки эффективности работы позволит своевременно принимать соответствующие меры, которые не позволят снизить динамику рабочего процесса. При этом система контроля работы не должна создавать каких-то дополнительных проблем для сотрудников компании, они не должны чувствовать какого-то давления. Система контроля должна быть максимально гармонично интегрирована в повседневную жизнь коммерческого предприятия, она должна выступать в качестве вполне естественного дополнения, а не в качестве какого-то карательного инструмента.

1.3.12 Оздоровление атмосферы в коллективе

Нет ничего удивительного  в том, что даже в том коллективе, который объединен одной общей  идеей, порой возникают конфликтные ситуации. Такова уж человеческая природа. Руководитель предприятия должен изначально видеть подобные ситуации, гасить их на первоначальном этапе. Избежать подобных явлений можно при помощи специализированных бизнес-тренингов, на которых все члены команды учатся уважительно относиться к своим клиентам, более терпимо воспринимать чужие недостатки. Подобные тренинги на практике доказали свою эффективность и состоятельность. [1]

1.4 Влияние  неформальных отношений

на  сплочённость в организации

Описывая процесс  развития неформальных отношений, Леонард Сейлис и Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации.» Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это – динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий – комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией». [8, 243 с.]

1.4.1 Основные характеристики неформальных отношений

Процесс развития неформальных отношений и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих отношений свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Основные характеристики неформальных отношений:

1. Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе иди организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации.

2. Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей.

1.4.2 Влияния неформальной группы на деятельность организации

Способы влияния неформальной группы на деятельность организации следующие:

1. Неофициальное общение (так называемый тайный телеграф). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация);
2. Способность действовать или бездействовать. В практике управления имеется немало примеров, когда организации были поставлены «на колени» несанкционированным менеджментом;
3. Несанкционированное установление производственных норм. Это один из способов негативного влияния на людей неформальных групп. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены благодаря этому способу, так как неформальные группы способны работать более усердно, чем установлено нормами. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать как на продвижение вперед организации, так и на торможение ее развития. Задача менеджера заключается в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть. Возникновение неформальной организации в рамках формальной призвано компенсировать ее недостатки (негибкость, безличность и т.п.).

1.4.3 Виды неформальных организаций

Социологи различают  два вида неформальных организаций.

Во-первых, внеформальную, представляющую собой совокупность неформальных деловых связей, не предусмотренных, но и не запрещенных официальными регламентами. Используя их, можно гораздо быстрее и надежнее решить многие проблемы, натыкающиеся на бюрократические рогатки.

Во-вторых, психологическую неформальную организацию; в ее рамках люди удовлетворяют свою потребность в общении, помощи и поддержке, в которых зачастую отказывает формальная организация. [9, 160 с.]

1.4.4 Основные причины вступления в неформальную группу

1. Принадлежность. Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.

2. Помощь. Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой синергетического эффекта группового взаимодействия.

3. Защита. Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы, несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения - все это способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию новых.

4. Общение. В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.

5. Симпатии, дружеское общение. Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

Как правило, ни одна организация не может быть или только формальной или только неформальной – это ее крайние формы, а на деле она включает и те и другие элементы. [12, 448 с.]

Выводы по первому разделу

1. Группа представляет собой относительно устойчивое объединение людей, имеющее общие социальные признаки. Группа имеет свою систему жизненных ориентаций, норм поведения, психологию, культурные и моральные ценности. В социальных группах отношения внутренне организуются, структурируются. Членство человека в группе определяет его статус и роли.
2. Трудовой коллектив, как было показано выше, отличается от других общностей высокой степенью совпадения личных целей его членов с общими целями данной трудовой организации. Создание трудового коллектива - результат специальной, целенаправленной деятельности, осуществляемой службой управления персоналом предприятия, а при ее отсутствии - руководящим составом организации.  
3. Понятие «команда» более объемно, чем понятие «группа» и «коллектив». Команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации. С высоким уровнем комплиментарных навыков, приверженцы общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимоответственными. Надо помнить о том, что целое, команда - больше, чем сумма слагаемых, сумма способностей отдельных ее членов.
4. Возникновение неформальных объединений в организации процесс естественный. Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов. Люди удовлетворяют свою потребность в общении, помощи и поддержке, также эти объединения способствуют эффективной работе в коллективе. Возникновение <span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439_0020_0028_0432_0435_0431_0029__Char" style=" font-family: 'Arial', 'Arial'; f