Технология организации маркетинговой деятельности в сфере услуг

Для того, чтобы продолжать оставаться успешным и проникать на рынок Уральского региона, у отеля Хаятт Ридженси Екатеринбург должен быть специальный план действий по установлению и укреплению отношений с партнерами.

Таб. 4 – Возможный план развития отношений Хаятт Ридженси Екатеринбург с другими компаниями

Компания	Возможности сотрудничества	Стратегия
Natalie Tours	Крупный туроператор Занимает твердую позицию на рынке Работает напрямую с отелями Развивает офисы по всей России Готов к сотрудничеству	Развивать отношения с менеджерами Обеспечить необходимой инф-цией и фото-материалами Приглашать на все мероприятия и презентации Хаятт
MTS	Одна из крупнейших телеком-муникационных компаний Осуществляет проекты по всему миру Пользуется услугами тур агентств для организации бизнес поездок Имеет крупный офис в Екате-ринбурге	Постоянно посещать с презентациями отеля Присылать информацию по новым предложениям Приглашать на все мероприятия в Хаятт и на презентации
American Express	Один из самых крупных между-народных туристических агентств Развивающийся департамент MICE (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions) Арарат Парк Хаятт Москва уже стал приоритетным партнером – проще устанавливать отношения в регионе	Периодически звонить Посылать письма с информацией о новых программах Хаятт и последними новостями Приглашать на все мероприятия Хаятт

Кроме того необходимо разработать общий план действий, который может включать в себя следующие пункты:

• Разработать план по снижению себестоимости, однако, только в тех аспектах, которые не повлияют на сервис и удовлетворенность гостей.
• Пересмотреть неоперационные расходы и снизить второстепенные затраты – например уменьшить количество поездок, отложить на более позднее время программы тайного гостя и др. Затраты в этих областях растут быстрее, чем прямы затраты во время подъема экономики, поэтому более вероятно, что их снижение окажет меньшее влияние на сервис.
• Расширить возможности для увеличения выручки – удостовериться, что маркетинговые кампании направлены на необходимую целевую аудиторию и каналы распределения эффективно работают.
• Предложить новые программы по стимулированию спроса – конечно можно снизить цены на номера, однако, по мнению многих отельеров, во время восстановления экономики их очень сложно поднять до прежнего желаемого уровня. Поэтому целесообразно предлагать бесплатные ночи в отеле или специальные предложения в ресторанах отеля. С долгосрочной точки зрения это более эффективные меры для увеличения посещаемости отеля.
• Развивать отношения с постоянными клиентами и привлекать потенциальные компании к сотрудничеству. Далее будут детально рассмотрены несколько таких вариантов.

 

 

Заключение

Объем российского рынка гостиничных услуг оценивается в 4,5 млрд. долл. США. До последнего времени российский гостиничный рынок рос в среднем на 15 – 20% в год. Однако рос он в основном только в двух городах Российской Федерации – Москве и Санкт – Петербурге. При этом самым большим остается гостиничный рынок Москвы, предложение которого составляет 40% всего номерного фонда России. Остальные 30% номеров приходятся на Санкт – Петербург и 30% на региональный гостиничный рынок.

Российский гостиничный бизнес привлекателен для иностранных гостиничных сетей по нескольким причинам:

• повышенная деловая активность, которая вызывает увеличение объемов так называемого "делового туризма";
• рост доходов населения приводит к тому, что люди все больше путешествуют (в том числе и по родной стране), а значит, останавливаются в гостиницах;
• страна, которая интегрируется в международные структуры, постепенно становится для иностранных туристов понятнее, а значит, и привлекательнее.
• слабая конкуренция на российском гостиничном рынке со стороны российских участников, а также не очень сильная конкуренция со стороны других иностранных гостиничных сетей, особенно в регионах, делает рынок доступнее.

Вследствие этого, рентабельность гостиниц в регионах составляет 15 20%, в Москве – 17 – 25% против 10% в Европе.

В России нет крупных гостиничных сетей, и большая часть рынка обслуживается отдельными российскими собственниками, которые предлагают услуги гостиниц эконом класса. Заселенность таких гостиниц часто достигает 90%, но качество услуг зачастую оставляет желать лучшего. Четырех- пятизвездочных гостиниц же намного меньше.

Таким образом, отсутствие конкуренции и наличие высокого спроса делает российский рынок очень привлекательным для иностранных гостиничных сетей. С их приходом усиливается конкуренция на как Московском, так и на региональном рынке, что заставляет местные отели задуматься о сотрудничестве с иностранной гостиничной компанией. Производительность труда в гостиничных сетях приблизительно на 50 % выше, чем в несетевых гостиницах, что связано с использованием сетями типовых форм организации труда, с экономией средств за счет масштаба деятельности в таких областях как:

• продвижение торговой марки;
• приобретение необходимых ресурсов;
• профессиональное обучение персонала.

В большинстве случаев иностранные гостиничные сети имеют свои головные офисы в США. Характерной особенностью всех этих сетей является большое количество отелей при номерном фонде, достигающем несколько сот тысяч номеров, расположенных на всех обитаемых континентах.

Маркетинговые стратегии ведущих мировых гостиничных сетей по выходу на российский гостиничных рынок достаточно разнообразны:

• франчайзинг во всем его многообразии (использование торговой марки, предоставление персонала, ноу хау и т.п.);
• совместное предприятие, где международная сеть инвестирует в отель свои собственные средства;
• управление по контракту, когда местный инвестор передает оператору полное право на управление его собственностью и отказывается от вмешательства в менеджмент.

Таким образом, участники рынка сходятся во мнении, что главным фактором, определяющим выбор варианта управления, являются экономические показатели работы гостиницы. А они же, как это ни парадоксально, в основном зависят от варианта управления. Так или иначе, местные бизнесмены все чаще заявляют о своих планах по партнерству с именитыми гостиничными операторами.

 

Список использованных источников

1. Филипп Котлер. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер, 11е издание. 2006.
2. Жан Жак Ламбер. Стратегический маркетинг. М.: ИНФРА – М., 2002
3. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. М: Альфа-М, Инфра-М, 2007
4. Lodging Econometrics // Hotel Times. – March 2008
5. В Москве самые дорогие отели // D’. – 2008. – № 4 (43)
6. Отель, который построил Хилтон // Свой бизнес. – Июнь 2005г.
7. http://rating.rbc.ru/article.shtml?2004/10/21/821544# - Рейтинг РБК «Крупнейшие гостиничные сети»
8. http://www.hvs-executivesearch.ru/Jump/?aid=3576 – «Новая отрасль, старые проблемы»
9. http://www.fooder.ru/page2/asrppgb_9.html - «Перспективы развития гостиничного бизнеса в России»
10. http://www.prohotel.ru – Портал о гостиничном бизнесе
11. http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=21614 - «Вызовы и возможности гостиничного бизнеса в период экономического кризиса»
12. http://www.market-ekb.ru/ - Потребительский рынок Екатеринбурга
13. http://www.moscow.park.hyatt.com – Ararat Park Hyatt Moscow
14. http://ekaterinburg.regency.hyatt.com – Hyatt Regency Ekaterinburg
15. http://london.liverpoolstreet.andaz.hyatt.com – Andaz

 

Примеры отражения местной культуры в архитектуре отелей Хаятт

Рисунок В.1 – Андаз Ливерпуль Стрит (Великобритания) [5.35]

Рисунок В.2 – Парк Хаятт Дубай (ОАЭ) [5.36]

Рисунок В.3 – Хаятт Ридженси Таба Хайтс (Египет) [5.37]

 

Рисунок В.4 – Хаятт Ридженси Цзин Цзинь (Китай) [5.38]

Рисунок В.5 – Парк Хаятт Чикаго (США) [5.39]

Рисунок В.6 – Гранд Хаятт Кауаи (Гавайи - США) [5.40]

 

Глава 3 Технологическая карта

Главная цель социальной технологии – создание эффективной модели маркетинговой стратегии Хаятт Ридженси Екатеринбург по закреплению на рынке.

Этапы	Процедуры	Операции	Методы	Технологический инструментарий	Ресурсы	Замеры и результаты (нормы и нормативы)	Исполнители
1	2	3	4	5	6	7	8
Определение технологии стратегии	Опр-ние стратегии, ее масштабов, ресурсов	1. Определение цели и задачи  МС. 2. Определение особенностей  местного гостиничного бизнеса  3. Выбор формы управления 4.Определение наиболее оптимальных сроков по реализации МС	1.опрос 2.наблюдение 3.анализ информации 4.сбор первичной информации 5.ознакомление с документальными  и статистическими материалами	1.Опросные листы 2.Статистические данные 3.Отчеты	1.Статистические 2.информационные 3.финансовые	Информация из документов о потребнос-тях потребите-ля, свод правил и стандартов компании Хаятт.	Генеральный менеджер, состав директоров направлений, отдел маркетинга и продаж, отдел по равзитию,  привлечение специалистов
Определение финансовой возможностей	Определение финансовой возможностей по реализации МС, Анализ распределения ресурсов	1.Определение бюджет (учитывая тек. затраты, кредиты, фин.положение) 2. Расчет оптимальный  вариант распределения ресурсов	1. сбор первичной информации  2. ознакомление с документальными и статистическими материалами 3. Ознакомление и анализ с данными финансовой отчётности 4.Анализ рынка конкурентов 5. Анализ внут.структуры  орг-ции	1.Статистические данные 2.Прайс цен 3.Документы 4.Отчеты 5.нормативные документы	1.денежные 2.информационные 3.финансовые 4.ститстические	Оптимальное распределение ресурсов  позволит в кратчайшие сроки достигнуть поставленных целей, также позволит избежать лишних издержек	Генеральный менеджер, отдел по равзитию финансовый отдел, глав.бухгалтер, отдел маркетинга продаж, отдел персонала
Составление алгоритма	Анализ рынка и определение цели коммуникационной политики	1.Сегментирование рынка 2.Оценивание потенциала  различных сегментов 3. Анализ потребностей  и поведения потребителей 4. Проверка возможной эффективности выбранной цели, идеи, элементов МС 5. Согласование с орг-цией  –собственником.	1.наблюдение 2.сбор первичной информации  3.ознакомление с документами  и статистическими материалами  4. мозговой штурм 5. использования пред.опыта  компании	1.Документы 2.Статистические данные 3. Конкуренты 4. Персонал организации 5. Отчеты	1.информационные 2.финансовые 3.статистические	Возникает понимание конкурентных преимуществ данной стратегии	Отдел маркетинга продаж, состав руководителей направлений, отдел по равзитию, Совет собственников, привлечение специалистов
Организация работы отеля согласно выбранной	Выстраивание работы всех структурных подразделений согласно МС	1.Ознакомление сотрудников с основными пунктами 2. Закрепление технологий  управления и предоставления услуг 3. Закрепление МС в  нормативных док-тах компании 4. Проведение PR и рекламных  компании по закреплению имиджа ком-нии	1.наблюдение 2.сбор первичной информации  3.ознакомление с документами  и статистическими материалами  4 мозговой штурм 5. инструктажи	1. Документы 2.Статистические данные 3. Персонал организации 4. Отчеты	1.денежные 2.информационные 3.финансовые 4.кадровые	Обеспечит стабильность работы фирмы	Руководители всех направлений, генеральный менеджер, отдел по развитию, привлечение специалистов
Реализация	Осуществлять контроль по рез-там МС и эффективность МС	1. Анализ и подготовка отчётов 2. Использование результатов оценки 3.Анализ внешних и внутренних  изм-ний деловой среды 4. Контроль на всех  этапах реализации МС 5. Необходимая корректировка МС	1.Анализ информации 2.сбор информации  3.ознакомление с документами  и статистическими материалами	1. Документы 2.Статистические данные 3. Отчеты	1.денежные 2.информационные 3.финансовые 4.кадровые	Позволит оп-тимизировать деятельность компании, на-глядно проде-монстрирует результативность и эффекти-вность выб-ранной МС, позволит избежать лиш. издержек	Руководители всех направлений, генеральный менеджер, отдел по развитию,