Организационная культура

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто американской» фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех-пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).

Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У.Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Нисан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Организационная культура как фактор эффективности

деятельности предприятий малого бизнеса

(Актуальные проблемы  современной практики –

на примере ЗАО «Велес» - аптечной сети «Магия»)

Россия – страна, богатая природными ресурсами, и имеющая дешевую высококвалифицированную рабочую силу. Однако России не удалось реализовать свой экономический потенциал за годы перехода к рыночной экономике, и одна из причин этого состоит в том, что лишь немногие аутсайдеры понимают каким образом необходимо вести бизнес в стране. Для России свойственен целый комплекс проблем, среди которых можно выделить следующие: организованная преступность, высокая степень бюрократизации, нестабильность экономической и политической систем.

Исторически сложилось, что процесс принятия решений в России характеризовался высокой степенью централизации, с использованием делегирования полномочий лишь в качестве исключения. Для преодоления этой укоренившейся проблемы на предприятиях необходимо создать систему участия, в рамках которой сотрудники вознаграждались бы за инициативу и несли ответственность за свои поступки, но не наказывались бы за непредсказуемые результаты. Ряд исследователей подчеркивает важность распределения ответственности. Так, например, возможность переложить вину на кого-то другого равносильна решению этой проблемы.

Другой, часто обсуждаемой проблемой, является проблема неэффективного информационного обмена. В российских компаниях информационный обмен по вертикали налажен хорошо, в то время как по горизонтали, то есть между подразделениями, обмен крайне неэффективен. Информация традиционно воспринимается в качестве атрибута власти, что является препятствием для эффективной координации и интеграции.

Выдающийся русский историк 19 века Ключевский детально исследовал русский национальный характер. Он описывает набор стереотипов поведения, характерных для русского человека: изобретательность, терпимость в отношении к трудностям, жизненная энергия, в сочетании со скрытностью и непроницательностью. Он утверждает, что русская нация охотнее достаточно эффективно работает в группах и занимается отслеживанием результатов, по сравнению с целеполаганием.

Большинство компаний, как правило, имеют два типа рабочей силы. К первой группе относятся пожилые сотрудники, с традиционным для России мышлением, которые всячески сопротивляются изменениям из вне. Они работают в сфере производства и занимают должности инженеров, то есть в сферах, где трудно найти замену их богатому опыту. Ко второй группе принадлежат молодые, энергичные специалисты, которые более открыты к изменениям. Для представителей этой группы приоритетными факторами - мотиваторами являются возможности карьерного роста. Как правило, они имеют экономическое образование, владеют английским языком и имеют опыт работы в иностранной компании в отделе маркетинга и сбыта. Повсеместно встречается практика назначения молодых сотрудников на управляющие должности на ранних стадиях их карьеры, ставя к ним в подчинение персонал более старший по возрасту, что порождает разногласия.

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса.

Лишь ¼ российских компаний уделяет внимание вопросам формирования и внедрения корпоративных ценностей. Перед другими фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.

Переход России к рыночным отношениям, формирование новой структуры собственности, выход на международные рынки и предстоящее вступление во Всемирную торговую организацию (ВТО) неизбежно ведет к изменению и усовершенствованию традиционных систем управления, поиску новых внутренних ресурсов, где определяющую роль может играть уровень организационной культуры. Феномен организационной культуры, относительно хорошо изученный на крупных предприятиях и в корпорациях, практически не исследован на предприятиях малого бизнеса. Развитие малого предпринимательства – основа благосостояния и процветания большинства населения нашей страны. Обеспечение людей рабочими местами, гибкие графики, дестандартизация продукции, малая серийность, здоровая конкуренция - главные, но далеко не последние преимущества малых предприятий. Это способ реализации свободы предпринимательства. Человек, занимаясь малым и средним бизнесом, стремиться самоутвердиться, состояться. Новые процессы и реалии должны быть связаны с приоритетом малого предпринимательства, личной предприимчивости, «вторжением мелкомасштабной социальной жизни». Поэтому представляют интерес исследования, позволяющие выявить характер зависимости эффективности деятельности предприятия малого бизнеса от сложившейся организационной культуры. Именно в рамках подобной проблемы группой специалистов было проведено социологическое исследование, в ходе которого решены следующие задачи:

• разработан инструментарий комплексной диагностики организационной культуры и эффективности деятельности предприятий малого бизнеса;
• выявлена динамика количественных и качественных показателей организационной культуры и эффективности деятельности предприятий;
• разработаны предложения по управлению и изменению организационной культуры предприятий малого бизнеса.

 
     Объектом исследования были выбраны предприятия малого бизнеса г. Чебоксары. В опросе приняли участие 50 работников, из них 56% - в сфере торговли; 19% - в сфере услуг; 25% - в сфере производства, строительства и транспорта. Среди опрошенных: мужчины – 38%; женщины – 62%;по уровню образования: среднее – 44%; среднее специальное – 48%, высшее – 8%; должность: менеджер высшего звена – 8%: менеджер среднего и низшего звена – 42%; рядовой сотрудник – 50%. Деятельность предприятий оценивалась группой показателей, среди которых: удовлетворенность персонала оплатой труда, социальным пакетом и системой мотивации труда (максимальная оценка - 4 балла; минимальная оценка – 1 балл); динамика активности предприятия в плане увеличения своей доли на рынке, выпуска новой продукции (максимальная оценка - 4 балла; минимальная оценка – 1 балл); 
- текучесть кадров (максимальная оценка - 3 балла; минимальная оценка – 1 балл) 
- частота возникновения проблем, связанных с основной деятельностью предприятия – дефицит заказов, сбои в заказах, «авралы», проблемы с оплатой услуг поставщиков и партнеров (максимальная оценка - 4 балла; минимальная оценка – 1 балл). По количеству набранных баллов были выделены 3 группы предприятий: 
- от 15 до 12 баллов – 15%; от 11 до 8 баллов – 61%; от 7 до 4 баллов – 24%. 
В этих группах проведена диагностика организационной культуры по основным уровням:

1) поверхностному;

2) организационному;

3)внутреннему.  
          На предприятиях первой группы респонденты отметили яркие внешние признаки наличия организационной культуры, среди которых, фирменный стиль и лозунг, легенды о деятельности организации и ее основателях, специфические обряды и традиции. На организационном уровне у этих предприятий наблюдается практически полное соответствие декларируемой и реальной культур. Большое внимание уделяется развитию персонала и адаптации новых сотрудников. Как правило, существует специальный отдел по развитию персонала или разработана программа по повышению квалификации, подготовки и переподготовки рабочих кадров (85%). Разработана многоплановая система материального и нематериального стимулирования. На большинстве предприятий этой группы существуют специфические методы стимулирования, такие как доски почета, наградные знаки, грамоты, отдых за счет компании, дополнительные льготы и т.д.(61%). Работники этих предприятий отметили четкую зависимость оплаты труда от качества и количества выполненной работы, от уровня своей квалификации, от инициативности и творчества в работе (92%). Внутренний уровень характеризуется практически 100% осведомленностью сотрудников о миссии своей организации, соблюдением качества и сроков выполнения обязательств, личной ответственностью каждого сотрудника. Сотрудники предприятий первой группы никогда безоговорочно не выполняют приказы и просьбы руководства, если заранее известен их ошибочный или незаконных характер, при этом отмечается отсутствие серьезных причин для конфликта с руководством. 
       Предприятия второй группы, в свою очередь, можно разделить на 3 подгруппы, характеризующиеся следующими «тревожными» сигналами.

 
1. Отсутствует четкая политика  руководства в области развития  персонала (82%) и стимулирования труда (79%); основные конфликты с руководством  возникают из-за невозможности  карьерного и профессионального  роста (76%), несправедливого распределения заработной платы и премий (74%).

 
2. Работники отмечают некомпетентность  руководства (65%); грубость с подчиненными (21%); необоснованное увеличение и изменения своих функциональных обязанностей (38%); невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами (74%). Сотрудники таких предприятий часто не согласны с принимаемыми руководством решениями, а если эти решения исполняются, то только из-за страха потерять работу (34%) или потому что ответственность берет на себя руководитель (77%).

 
3. Несоответствие реальной и декларируемой  культур. Положения, изложенные в  организационно-правовых документах, существуют только на бумаге. По результатам анкетирования 65 % опрошенных этой группы отметили, что не все сотрудники в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам их организации. Документационное обеспечение управления осуществляется с нарушением законодательства и установленных норм в работе с документированной информацией. 44% указали на отсутствие номенклатуры дел и на серьезные нарушения при работе с документами, в том числе и с документами по личному составу.

На предприятиях третьей группы:  
67% респондентов отметили почти полное отсутствие внешних признаков организационной культуры; 72% указали на то, что развитие персонала руководством не поощряется и 91% опрошенных основной причиной конфликта с руководством считает невозможность профессионального и карьерного роста; 76% отметили отсутствие эффективной системы оплаты труда и нематериального стимулирования, а 31% считают, что уровень их заработной платы зависит от «личной преданности» руководителю; 85% указали на некомпетентность своего руководителя и 25% считают, что именно он занимает данную должность потому, что является родственником или близким другом собственников организации; 68% считают, что не все сотрудники организации в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам; 59% респондентов предприятий этой группы не имеют представления о миссии своей организации. Таким образом, была выявлена достоверная связь эффективности деятельности предприятий малого бизнеса и уровня развития организационной культуры. Наблюдается прямая зависимость благополучия предприятия от силы и положительной направленности его культуры. Более того, можно сделать вывод о том, что наибольшая сила этой зависимости наблюдается на втором, организационном уровне. Указанная зависимость может быть положена в основу предложений по усовершенствованию работы малых предприятий. В частности, руководителям рекомендуется уделить внимание показателям организационного уровня, таким как, политика предприятия в области повышения квалификации персонала, система материальных и нематериальных методов стимулирования труда, соответствие организационно-правовых документов и правил поведения реальному положению дел на предприятии.

Так и руководство торгово-аптечной сети «Магия» считает, что культура – визитная карточка компании, именно она поднимает авторитет организации, увеличивая ее привлекательность не только для сотрудников, но и для партнеров по бизнесу.

Сеть «Магия» существует в области фармации чуть больше 10 лет. Изначально вопросам изучения и внедрения корпоративной культуры не уделялось особого внимания, и культура формировалась стихийно, она складывалась из «обломков» культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.