Пути повышения эффективности деятельности листопрокатного цеха № 8

В табл. 8 приведен расчет экономического эффекта от модернизации систем управления станом.

Как видно из расчетов, такая реконструкция окупится за 2 года не учитывая расходы по претензиям потребителей. Так же в расчете не учтено снижение расходов на техническое обслуживание.

 

 

2.4 Предложения  по участку отделки металла

 

Как показал анализ, основное количество претензий от потребителей получено по дефектам отделочного участка. Более детальное исследование выявило, что основные дефекты – это дефекты реза ленты (более 90%). В основном получение данных дефектов можно исключить  организационными мероприятиями. Но современные системы качества выдвигают такие требования к организации работы, чтобы человек оказывал минимальное влияние на отклонение от норм процесса производства.

Чтобы минимизировать человеческие ошибки при порезке ленты требуется заменить изношенные режущие клети 5-ти агрегатов резки общей стоимостью 25350 тыс. рублей.

За последние годы среднее количество претензий по резу составляет 30 претензий в год, средние потери от одной претензии 100 тыс. руб. То есть 3000 тыс руб/год  составляют общие потери, и постоянный износ оборудование будет увеличивать эту цифру. Сопоставив затраты на замену режущих клетей, покажется, что данное мероприятие не выгодно, так как расходы значительно превышают экономический эффект. Но для потребителей, все мероприятия, предложенные ранее, могут не показать общую картину развития качества в нашем цехе без решения проблем в отделочном участке, потому что основная масса дефектов образуется именно здесь. В результате, в условиях современной конкуренции можно потерять большое количество заказов, что идет в разрез с политикой ОАО «ММК». Поэтому не включить замену режущих клетей в проект реконструкции цеха было бы нецелесообразно.

 

 

 

3. Анализ экономического эффекта и вариантов модернизации агрегатов цеха.

 

Проект будет не полным, без комплексной оценки затрат и  доходов  всех предложенных мероприятий. Попробуем рассчитать сумму денег,   требуемую на реализацию всего проекта и срок ее возврата. Предложу вариант параллельного внедрения реконструкции всех агрегатов (рис. 4). Данный вариант потребует 307559 тыс. рублей и окупиться уже через 3 года. Но данный вариант потребует отвлечения от основной работы большого количества специалистов, что может привести к возникновению проблем в текущей работе.

 

 

Рис. 4.

Если данный вариант  не удовлетворяет требованиям и  возможностям, как финансовым так  и организационным, то предложу несколько  других программ реконструкции.

1. Программа с последовательным внедрением дорогостоящих мероприятий, требующая более низкой нагрузки на специалистов, но увеличивающая срок окупаемости до 3,3 лет (рис. 5);
2. Программа с минимальными затратами, но с самым большим сроком окупаемости 3,5 года (рис. 6).

 

Рис. 5.

Выводы:

Рассмотрев различные  способы реализации проекта  реконструкции  можно предложить следующие варианты:

1. Реконструкция с максимальными затратами 307,5 млн. рублей, но с максимально быстрым сроком окупаемости  - 3 года.
2. Реконструкция с минимальными затратами 226 млн. рублей, но со сроком окупаемости 3,5 года.
3. Так же рассмотрены варианты  с другими суммами затрат и сроками окупаемости, их можно использовать при четко определенных суммах выделяемых на реконструкцию.

 

Рис. 6.

 

 

 

 

4. Система стимулирования  персонала и анализ эффективности  работы

 

Проводя этапы реконструкции, необходимо не только оценивать результаты модернизации, но и вовлекать персонал в эффективное использование новых возможностей. Для того, что бы достигнуть максимальных результатов в минимальные сроки, необходимо создать систему, способную стимулировать работников на освоение и развитие новых технических возможностей, реально оценить и наглядно показать вклад работников в освоение внедренных технологий.

В настоящее время используется повременно-премиальная система оплаты труда, которая не учитывает результаты работы каждого человека. В лучшем случае можно определить бригадные достижения. Так же невозможно определить на какую область деятельности требуется обратить внимание для повышения эффективности работы. Еще одним недостатком является, отсутствие стимулирования на профессиональное развитие коллектива и каждого работника, система стимулирует только достижение плановых показателей, но не более.

Разрабатываемая оценочная система должна учитывать множество факторов влияющих на результативную работу персонала. Оценка должно четко показывать слабые и сильные стороны работы коллектива, те направления развития, которые диктуются внешней средой. Таким образом, сформулирую принципы системы мотивации:

1. Направленность – система должна четко показать, какие факторы учитываются, на какие аспекты деятельности бригады (работника) следует обратить внимание;
2. Единство требований – система должна показать сильные и слабые стороны работников, не зависимо от конкретной профессии;
3. Доступность – система должна информировать весь персонал, вплоть до каждого работника;
4. Динамичность – система должна реагировать на каждое улучшения (ухудшения);
5. Наглядность – результаты оценки должны быть наглядны и понятны каждому.

 

Для осуществления поставленных задач, предлагается ввести систему оценки профессионализма используемую в прокатном участке ЛПЦ – 8, для распределения «единовременных» премий, так как она отвечает всем требованиям, поставленным мною выше.

Суть системы в оценке профессиональности каждого работника на соответствие занимаемой должности и возможности выполнять работы, не входящие в должностные обязанности. Т.е. составляется матица работников бригады и их обязанностей, и в пересечении ставится оценка, по шести балльной шкале, на каком уровне работник может исполнять функции каждого рабочего места (табл. 9). 

Таблица 9.

Матрица оценки квалификации бригады.

№	Ф.И.О.	должность	Вальцовщик 1 кл.	Старший вальцовщик	Вальцовщик 2-4 кл.	Вальцовщик 5 кл.	Оператор разматывателя	Оператор ЦПУ	Подр. вальцовщика	Мастер	ИТОГО
1	Аблицов В.А.	Ст. вальцов	5	5	5	5	4	3	0	1	28
2	Шахисламов А.Э.	Вальцовщик	5	3	5	4	2	3	0	1	23
3	Терягов А.И.	Вальцовщик	4	1	5	3	2	1	0	0	16
4	Коровин И.В.	Вальцовщик	2	1	4	2	0	0	5	0	14
5	Анисимов В.Ю.	Вальцовщик	3	1	4	2	5	4	5	0	24
6	Бубнов В.А.	Вальцовщик	2	0	4	2	4	3	5	2	22
7	Безногих В.А.	Оператор	3	2	4	3	1	5	5	1	24
8	Куницин В.А.	Подр. Вальцов	1	0	2	0	1	0	4	0	8
9	Шеляков М.А.	Подр. Вальцов	2	0	3	1	3	0	5	0	14
Итого по бригаде			27	13	36	22	22	19	29	5	173

Посчитав суммы балов  по строкам можно увидеть уровень  профессионализма каждого работника, а по столбцам – слабые и сильные стороны бригады. Таким образом, соблюдены три принципа:

• Направленность – можно определить уровень каждого, отдельно взятого работника и каждого рабочего места;
• Доступность, проработка данной таблицы с трудящимися или размещение ее на стенде не составит труда;
• Динамичность – повышение квалификации одного работника влечет за собой повышения уровня всей бригады.

Но пока данный вид  таблицы не удовлетворяет принципам  наглядности и единства требований.

Принцип наглядности  не соблюден в том плане, что, взглянув на таблицу не сразу можно правильно оценить обстановку, требуется просмотр каждой цифры и ее сравнение с другими.

А принцип  единства требований не соблюден в том, что не учитывается значимость каждый рабочей функции для отдельно взятых должностей. Например, старшему вальцовщику не обязательно иметь высокую квалификацию подручного вальцовщика, и наоборот, должность подручного вальцовщика не обязывает работника быть высококвалифицированным старшим вальцовщиком.

Для удовлетворения принципа единство требований предложу ввести еще одну матрицу – матрицу  «важности», т.е. насколько важно  работнику уметь выполнять работу других профессий (табл. 10).

Таблица 10.

Матрица «важности».

№	Ф.И.О.	должность	Вальцовщик 1 кл.	Старший вальцовщик	Вальцовщик 2-4 кл.	Вальцовщик 5 кл.	Оператор разматывателя	Оператор ЦПУ	Подр. вальцовщика	Мастер
1	Аблицов В.А.	Ст. вальцов	10	10	7	10	5	7	1	3
2	Шахисламов А.Э.	Вальцовщик 5	10	7	10	10	8	5	4	2
3	Терягов А.И.	Вальцовщик 1	5	7	10	8	9	10	5	2
4	Коровин И.В.	Вальцовщик	8	5	10	8	8	7	5	1
5	Анисимов В.Ю.	Вальцовщик	8	5	10	8	8	7	5	1
6	Бубнов В.А.	Вальцовщик	8	5	10	8	8	7	5	1
7	Безногих В.А.	Оператор	5	7	10	8	9	10	5	2
8	Куницин В.А.	Подр. Вальцов	3	1	5	3	4	3	10	1
9	Шеляков М.А.	Подр. Вальцов	3	1	5	3	4	3	10	1

 

Как вы заметили в матрице  важности нет ни одного ноля. Это  сделано из следующих соображений, неумение работника выполнять какие  то обязанности не должно сильно снижать его уровень мастерства, но все таки должно его увеличивать, если работник может справиться с этими обязанностями.

Теперь в расчете уровня профессиональности каждого работника и каждого рабочего места в бригаде можно посчитать уже с учетом требований к возможности замены его обязанностей (подмены других работников). В результате получим следующую таблицу (табл. 11).

Таблица 11.

Матрица оценки квалификации бригады

 с учетом коэффициента значимости

№	Ф.И.О.	должность	Вальцовщик 1 кл.	Старший вальцовщик	Вальцовщик 2-4 кл.	Вальцовщик 5 кл.	Оператор разматывателя	Оператор ЦПУ	Подр. вальцовщика	Мастер	ИТОГО
1	Аблицов В.А.	Ст. вальцов	5	5	5	5	4	3	0	1	229
2	Шахисламов А.Э.	Вальцовщик	5	3	5	4	2	3	0	1	194
3	Терягов А.И.	Вальцовщик	4	1	5	3	2	1	0	0	154
4	Коровин И.В.	Вальцовщик	2	1	4	2	0	0	5	0	102
5	Анисимов В.Ю.	Вальцовщик	3	1	4	2	5	4	5	0	185
6	Бубнов В.А.	Вальцовщик	2	0	4	2	4	3	5	2	159
7	Безногих В.А.	Оператор	3	2	4	3	1	5	5	1	139
8	Куницин В.А.	Подр. Вальцов	1	0	2	0	1	0	4	0	60
9	Шеляков М.А.	Подр. Вальцов	2	0	3	1	3	0	5	0	95
Итого по бригаде			200	102	320	189	151	131	215	9	1317