Бережливое производство

 

Рис. 2.8. Хранение – как источник возникновения потерь

 

Рассмотренные основные моменты концепции производственной системы Toyota позволили ей в конечном итоге достичь следующих результатов: годовая прибыль Toyota в конце финансового 2003 года (в марте 2003 г.) составила $8,13 млрд. Чистая прибыль компании в 8,3 раза превышает средние отраслевые; акции компании за 2002 г. выросли на 24% на фоне падения акций большой тройки. Рыночная капитализация Toyota составила $105 млрд. Доходность активов в 8 раз выше, чем в среднем по отрасли; в 2003 г. Toyota опередила Chrysler и вошла в «Большую тройку» автомобильных компаний. В Северной Америке в 2002 г. изготовлено 1,2 млн. автомобилей; в 2003 г. модель Camry в США пользовалась наибольшим спросом. При этом мировым хитом продаж среди малолитражек была Corolla; за последние десять лет Toyota стала лидером и в производстве дорогих автомобилей. С 2002 г. Lexus три года подряд пользовался в США большим спросом, чем BMW, Cadillac и Mercedes-Benz; Toyota разрабатывает новые продукты быстрее всех в мире. На создание автомобиля уходит 12 месяцев, в то время как конкуренты тратят 2-3 года; Toyota опережает всех производителей продукции аналогичного класса и всех своих конкурентов по уровню качества, производительности, гибкости и скорости производства; автомобили Toyota много лет неизменно считаются самыми качественными в мире.

2.2. Производственная система Knorr-Bremse (KPS)

 

 

 

2.3. Опыт внедрения принципов Lean Production в ОАО КАМАЗ. Принципы производственной системы ОАО КАМАЗ (ПСК)

 

Работа по созданию Производственной системы ОАО «КАМАЗ» (далее ПСК) на базе принципов Бережливого производства началась в 2006 году с обучения персонала и применения отдельных инструментов этой концепции. Затем была принята Декларация о ПСК, где обозначен порядок взаимоотношений администрации и персонала компании, определены приоритетные направления совместных усилий.

В 2008 году с целью углубления работы по совершенствованию ПСК, а  также для достижения целевых  показателей по времени такта  основных производственных процессов  на КАМАЗе были созданы четыре эталонных  участка корпоративного уровня: на главном сборочном конвейере, на сборке кабин, рам и двигателей. Цель: активизация работы по совершенствованию «Производственной системы «КАМАЗ», вовлечение в процесс совершенствования всего персонала, пропаганда принципов и инструментов «Бережливого производства».

Организация работ по созданию эталонных участков включала: создание штабов по управлению процессом совершенствования «Производственной системы «КАМАЗ» на эталонных участках; формирование межфункциональных рабочих группы, включающих разные категории работников от рабочих до руководителей; составление и утверждение плановых мероприятий; организацию системы мониторинга и отчетности за ходом выполнения работ; картирование сборочных позиций; составление перечня проблемных вопросов и разработку мероприятий по их решению.

Создание эталонных  участков позволило получить следующие  результаты.

Эталонный участок: главный сборочный конвейер Автомобильного завода ОАО КАМАЗ (текущее время такта – 880 сек, цель – 516 сек.):

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.9. Главный сборочный конвейер Автомобильного завода

ОАО КАМАЗ

 

• размещено 12 комплектов цепочек помощи, доска производственного анализа;
• спроектированы и изготовлены спец тележки для пучков проводов;
• подано 34 предложения на улучшения;
• проведено обучение специалистов инструменту картирования;
• ведется строительство класса производственного обучения.

Эталонный участок: конвейер сборки кабин Автомобильного завода ОАО КАМАЗ (текущее время такта – 260 сек, цель – 216 сек.):

 

Рис. 2.10. Конвейер сборки кабин Автомобильного завода ОАО КАМАЗ

 

• размещено 7 комплектов цепочек помощи со средствами связи;
• размещена доска производственного анализа;
• спроектировано и изготовлено 12 тележек и специализированных тар;
• выведены с территории  конвейера 5 позиций подсборок;
• работниками конвейера сборки кабин подано 15 предложений на улучшения, из которых 6 внедрено;
• проведено обучение персонала по технике картирования процессов;
• проведено картирование с 1 по 12 позиции конвейера, проанализировано текущее состояние, составлен список проблем;
• внедрен проект по монтажу приборной панели «Икар-ЛТД»;
• создан участок подсборки 8 видов сидений «РИАТ».

Эталонный участок: конвейер сборки рам (текущее время такта – 408 сек, цель – 300 сек.):

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.11. Конвейер сборки рам ОАО «КамПРЗ»

• произведена установка телефонов для цепочки помощи, подключена связь;
• проведено картирование 5 моделей рам по всему циклу производства. Разработан план мероприятий по расшивке узких мест;
• составлены карты будущего состояния и улучшены ряд позиции конвейера;
• изготовлены стеллажи для деталей;
• произведена работа по монтажу и установке электротельфера на  конечной позиции;
• изготовлено 10 мобильных тележек;
• подано 63 предложений на улучшения, из котрых внедрено 24;
• ведутся работы по решению проблем качества.

Эталонный участок: конвейер сборки двигателей (текущее время такта – 115 сек, цель – 86 сек.):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.12. Конвейер сборки двигателей ОАО «КАМАЗ-Дизель»

 

• размещено 5 комплектов цепочек помощи на участках;
• во всех бригадах размещены квалификационные таблицы;
• подано 15 предложений на улучшения;
• проведено картирование 5 процессов;
• проведен Блиц-кайдзен с участием первых руководителей;
• открыт проект по переносе подсборки водяного насоса в цех по его изготовлению;
• снижение времени такта подсборки водяного насоса на узел корпуса водяного канала (КВК) на 27 сек;
• снижение времени установки КВК на 8 сек;
• снижение времени затяжки КВК на 34 сек.

Полученный опыт на эталонных участках ОАО КАМАЗ сейчас распространяется и на другие участки.

Центральное место в  ПСК занимают люди и средства производства. Руководящую роль для персонала компании играют Цели, Стандарты, Культура, Мотивация. Все процессы на предприятии базируются на применении инструментов Бережливого производства, подробно описанных как прогрессивный опыт компании Тойота, но способы внедрения и адаптации их являются собственным «ноу-хау» ОАО КАМАЗ. КАМАЗ подошел к тому, чтобы включить в ПСК и своих поставщиков, поскольку с ними общие задачи по снижению затрат, повышению качества продукции, сокращению сроков разработки новых продуктов и технологической подготовки производства. Здесь просто огромный потенциал для улучшений в самом ближайшем будущем. Стратегической перспективой развития ПСК является вовлечение в процесс постоянных усовершенствований дилеров и сервисных центров. Так как именно они являются лицом на рынке, взаимодействуя с конечным потребителем. И естественно, что процессы внутри них должны в полной мере соответствовать самым высоким стандартам ПСК. Таким образом, эффективность производственной системы КАМАЗ рассматривается как сумма операционных эффективностей производителя, его поставщиков и продавцов на рынке.

Любая функционирующая  система должна постоянно развиваться  и улучшаться. Этот принцип считается ключевым и в ПСК. Но невозможно совершенствовать все ее элементы одновременно, так как они находятся в последовательной зависимости.

Все начинается с «Изменений первого порядка», то есть с постановки более высоких и труднодостижимых целей по производительности труда  и качеству продукции, издержкам производства. Это влечет за собой совершенствование производственных стандартов, что в свою очередь заставляет менять культуру производства и поведение персонала, после чего у людей появляется мотивация к улучшениям, которая получает поддержку со стороны администрации.

Сдвиги к лучшему  в идеологии и сознании работников предприятия открывают дорогу к «Изменениям второго порядка», то есть к совершенствованию внутренних процессов с использованием методов Бережливого производства. Добившись прогресса на этом направлении, можно будет приступать к осуществлению «Изменений третьего порядка», то есть к совершенствованию процессов у своих поставщиков. При этом действует важнейший принцип Бережливого производства – «Принцип вытягивания».

Но продукт еще необходимо продать конечным потребителям и обеспечить его сервисное обслуживание на протяжении жизненного цикла, то есть совершить «Изменения четвертого порядка» – зачастую именно это бывает решающим фактором в борьбе с конкурентами, особенно зарубежными. ОАО «КАМАЗ» считает свою товаропроводящую и сервисную сеть одним из главных преимуществ на российском рынке грузовых автомобилей.

Активно занимаясь снижением  затрат с  помощью инструментов Бережливого производства, в ОАО «КАМАЗ» накоплен значительный опыт по выявлению потерь. Это можно сравнить в какой-то мере с добычей природных ископаемых ресурсов: в начале пути они лежат на поверхности и легкодоступны, их можно черпать простыми средствами, не прибегая к сложным технологиям. Но со временем эти горизонты иссякают, и чтобы добраться до глубоко залегающих пластов, мы вынуждены искать новые подходы, применять сложные и дорогостоящие инструменты. Правда, все это имеет смысл лишь до тех пор, пока стоимость добытого сырья окупает затраты на добычу. На практике 50 процентов проблем решается путем использования простейших инструментов и технологий – например, благодаря повышению трудовой дисциплины, сортировке, упорядочению, наведению чистоты. Как пример, на КАМАЗе в этот период с производственных площадей было убрано 10 тысяч штук крупногабаритной тары, что позволило снизить запасы комплектующих на сборочных линиях в три раза.

Лишь после того, как  был наведен элементарный порядок, стало возможным внедрять более  сложные инструменты и методы Бережливого производства – именно их и осваивает ОАО «КАМАЗ» сегодня.

2.4. Опыт внедрения принципов Lean Production в ОАО ГАЗ.

 

Автомобильный завод  «ГАЗ» занимает особое место в  российском автомобилестроении. Это единственный завод в России, выпускающий самую широкую гамму грузовых и легковых автомобилей, спецтехнику, запасные части. Кроме того, в сферу деятельности компании входит производство более 700 наименований прочей продукции - заготовки из чугуна и стали, цветных металлов, инструмента и др.

С 2005 года Автомобильный завод «ГАЗ» входит в «Группу ГАЗ» – крупнейший автомобилестроительный холдинг, в составе которого четыре автобусных завода (ПАЗ, ГолАЗ, КАвЗ, ЛиАЗ), Канашский автоагрегатный завод, Саранский завод автосамосвалов, ярославские заводы по производству топливной и дизельной аппаратуры; а также ОАО «Автомобильный завод Урал», ОАО «ТвЭкс», ОАО «Брянский арсенал», ОАО «Челябинский завод строительно-дорожных машин», ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей», их дочерние сервисно-сбытовые и снабженческие организации.

Доля завода «ГАЗ» в производстве автомобилей в России составляет: 5% – легковых, 55,6% – грузовых, 47,9% – автобусов. Годовой объём производства составляет более 230 тысяч автомобилей, из них – 53,4% грузовые, 17,2% – автобусы, 26,7% – легковые автомобили. Годовой оборот около 60 млрд. руб.

Важнейшим инструментом сохранения позиций ГАЗа на рынке  и реализации новых амбициозных  планов стала новая "производственная философия", в основу которой положена система организации труда, разработанная концерном Toyota. На базе японской "Канбан", а также опираясь на опыт ведущих автомобильных компаний мира (DaimlerCrysler, Ford и др.), специалисты Горьковского автозавода разработали собственную программу "Производственная система ГАЗ", направленную в первую очередь на рационализацию действий персонала, непосредственно участвующего в процессе производства.

Основная идея новой производственной системы ОАО "ГАЗ" состояла в  устранении всех возможных видов потерь. Причем предполагалось, что инициатива рационализаторских предложений должна исходить, прежде всего, от низших звеньев персонала. Поощрение рацпредложений становится одной из важнейших форм вовлечения трудового коллектива в процесс постоянных улучшений, а производственный участок - полем для усовершенствований и источником информации.

Для оказания помощи при формировании производственной системы руководство ГАЗа в марте 2003 г. заключило договор на срок полтора года с американской компанией Yomo Consulting, которая специализируется на распространении методов Toyota Management System в различных отраслях промышленности.

Для отработки новой  методики был выбран цех №3 производства грузовых автомобилей, выпускающий кабины для самой продаваемой марки ГАЗ-3302 "ГАЗель". В течение двух недель консультанты Yomo Consulting наблюдали за технологическими процессами, засекали, сколько времени тратится на каждую операцию (все это делали при помощи нескольких видеокамер). Затем проанализировали все элементы действий сборщика, его перемещения и долю работы вхолостую. Пристальное внимание было уделено рабочим местам: расположению инструмента, транспортировке деталей от стола к конвейеру, ширине рабочей зоны вдоль конвейера, выполнению операций левой рукой, лишним переходам и исправлению брака.