Бережливое производство

Создаваемая производственная система была нацелена в первую очередь на снижение затрат в производстве. Первое, что для этого требовалось сделать, - исключить все лишнее. Например, перепроизводство влечет за собой значительные потери, связанные с избыточными запасами как исходных материалов, так и готовой продукции, дополнительными местами хранения, транспортировкой и административными расходами. Действия, которые требуют больших физических усилий со стороны оператора, должны быть исключены не только потому, что это тяжелый труд, но и потому, что они тоже – лишние. Другим примером лишних движений является необходимость оператора наклоняться или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. Что касается затрат на транспортировку, то их свели к минимуму путем организации предметно-замкнутых участков и надлежащего расположения оборудования. Так, в частности, остались в прошлом загроможденные тарой проезды, аккуратно подвешены и не мешают операторам лежавшие прежде на полу электрошнуры от оборудования (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Сборочный конвейер Автомобильного завода ОАО «ГАЗ»

Использование мобильной  специализированной тары под узлы и комплектующие позволило отказаться от использования погрузчиков, и свести к нулю повреждения при транспортировке (рис. 2.14.). На смену ящикам с инструментами для выполнения операций, которые сборщики переносили от кабины к кабине, пришли пояса, прошитые с учетом пожеланий рабочих. Приведя производственный задел к оптимальной величине (крупные более дорогие комплектующие – на 2 ч, нормали, резиновые прокладки – на смену), удалось высвободить около половины площадей.

Рис. 2.14. Использование мобильной специализированной тары на

Автомобильном заводе ОАО «ГАЗ»

Вторая задача состояла в радикальном  снижении брака. Ведь потери, связанные с неустранимым браком, включают в себя не только стоимость бракованной детали, но и затраты, обусловленные необходимостью содержания излишних мощностей и инструмента, дополнительной транспортировки, хранения и утилизации, излишней рабочей силы и оплаты неурочного рабочего времени.

Положительные результаты принесла новая  схема информирования рабочих, разработанная для того, чтобы вовремя принимать меры, корректирующие и в первую очередь - предупреждающие брак. На каждом рабочем месте появились планшеты с информацией, какие дефекты возможны, какие изделия из поставляемых наиболее браконосные, – теперь сборщик заранее знает, на что обратить внимание. На стендах, установленных на рабочих местах, оперативно отражается текущее состояние дел по качеству, производительности, подаче комплектующих (рис. 2.15.).

Рис. 2.15. Информационные элементы ПСГ

В результате внедрения "Производственной системы ГАЗ" (ПСГ) на пилотном участке процент годных кабин с первого предъявления без доработок и исправлений вырос с 2% (март 2003 г.) до 80% (февраль 2005 г.), а из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключены 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность работников с 258 до 196 при одновременном увеличении числа собираемых кабин в смену с 98 до 146. Выросла и средняя заработная плата операторов - с 4333 руб. до 8180 руб.

Таким образом, отшлифовав алгоритм действий по внедрению производственной системы, руководство ГАЗа с помощью Yomo Consulting распространило ее действие на все предприятие. Сегодня уже можно говорить о серьезных изменениях во всех областях его деятельности. Например, процент сдачи готовой продукции с первого предъявления на ГАЗе приближается к 100%, производительность труда выросла на 65%, а средняя заработная плата по сравнению с 2004 годом поднялась на 60%.

Следует подчеркнуть, что "наведение порядка на рабочих местах" – лишь часть обширной комплексной программы осовременивания ГАЗа. Из других ее составляющих особый интерес представляют новые требования, предъявляемые к поставщикам. Без качественных комплектующих изделий, металла и материалов не может быть качественных автомобилей, так как их качество и себестоимость на 80% определяет продукция, закупаемая у поставщиков. Завод получает извне 75% комплектующих и сотрудничает с 1500 поставщиками.

Поэтому углубление кооперации, поиск надежных партнеров, формирование сети поставщиков, связанных с автозаводом единой технологической цепочкой и стандартизированными требованиями, - одна из важнейших стратегических задач, которые решает сегодня ГАЗ. Раз в месяц контролеры автозавода выезжают на предприятия и анализируют процесс производства комплектующих. С введением новой системы организации труда партнеры вынуждены подстраиваться под ритм работы ГАЗа и вводить у себя аналогичную систему.

Кроме того, совершенствование взаимоотношений  между автозаводом и поставщиками строится на основе внедрения международных стандартов качества ИСО-9000, которые предусматривают единые требования автомобильных компаний страны к поставщикам комплектующих изделий.

На заводе усилена система контроля за качеством закупаемой продукции: предусмотрено 100%-ное возмещение потерь ОАО "ГАЗ" из-за поставок несоответствующей продукции на этапах входного контроля, в процессе производства и в период гарантийной эксплуатации. Ежеквартально проводится рейтинговая оценка предприятий-поставщиков по нескольким направлениям: качество поставляемой продукции, организация поставок, наличие сертифицированной системы менеджмента качества и т.п. На основе такой оценки поставщику присваиваются категории: "отличный", "надежный", "ненадежный". Совместная работа по анализу и устранению дефектов дала положительный эффект - в настоящее время более 60% поставщиков относятся к категориям "отличный" и "надежный".

Заключение

Систематическое выявление и устранение потерь, настройка  производственных процессов в зависимости от потребности клиента и стремление к безупречности во всем – основные тезисы LEAN-концепции. LEAN Production  – это стройная философия организации и ведения бизнеса, вбирающая в себя такие аспекты деятельности компании, как стратегическое развитие; организационная культура; управление маркетингом; система планирования; организация производства; кадровый менеджмент.

LEAN-концепция возникла как попытка решения проблем, присущих большинству компаний, созданных во второй половине XX века. Компаний, построенных по принципу массового производства, но вынужденных существовать в современных условиях высокой конкуренции. Вынужденных производить широкий ассортимент продукции и подстраиваться под постоянно меняющиеся требования потребителя. При этом вся производственная система, система планирования, система менеджмента выстроены под производство крупных партий однотипной продукции. В такой системе все стараются быть очень эффективными, однако общий результат не удовлетворяет никого.

Благодаря кризису  высвечена ключевая проблема нашей экономики и главная причина ее сырьевого характера – это неумение эффективно работать. В современных условиях важно не только осозновать цель «повышения эффективности» – нужно еще и знать КАК ее достигать, какими методами, на основе каких принципов и приоритетов. Мировой опыт и отечественная практика (Группа ГАЗ, КАМАЗ, АвтоВАЗ, Росатом, Сбербанк, Инструмрэнд, ТМС-Групп и др.) доказали высокую эффективность LEAN-концепции. Ее применение не требует капиталовложений (затраты в основном – на обучение принципам и методам Lean, причем непосредственно на производстве) и при должном усердии позволяет существенно снижать затраты и улучшать качество, повышать производительность, сокращать сроки выполнения заказов и потребности в инвестициях. Все это LEAN-концепция позволяет достигать на прежнем оборудовании, вкладывая в новые навыки персонала!

В тоже время в России полноценно используют эти возможности всего лишь несколько процентов предприятий – менее 10%. В странах с развитой экономикой большинство менеджеров (а в высокотехнологичных отраслях до 100%) не только твердо знает эти методы, но и активно их реализует во всех сферах деятельности, включая строительство и ЖКХ, финансовый сектор и ТЭК, транспорт и здравоохранение, силовые структуры и органы государственной власти. Причем государство активно участвует в распространении и популяризации таких практик (см. Industry Forum, Manufacturing Extension Partnership, Lean Advancement Initiative, TWI и т.д.).

Где как не в  России – с ее богатейшим, но дремлющим интеллектуальным потенциалом нации – не начать выстраивать такую систему в национальном масштабе? LEAN-концепция – это вложения в новое качество нации, это реализация «экономики знаний». Руководство страны должно обратить пристальное внимание на эти возможности. В условиях дефицита средств это особенно актуально. Мировой опыт показывает, что технологическая модернизация без реализации таких возможностей – бесперспективна. Использование этого потенциала – ключевое условие глобальной конкурентоспособности России. Его реализация придаст синергетическое воздействие на решение массы проблем: высвобождение колоссальных средств, связанных сегодня на неэффективных предприятиях и инвестиционных проектах, создание рабочих мест и заведомо конкурентоспособных производств в моногорадах, фиксирование и снижение тарифов монополий, более эффективное строительство, реформа ЖКХ и армии, повышение пенсий и зарплат бюджетников, снижение рисков демографического спада и т.д.

Список использованных источников

<spa