Итоги осуществления национальных проектов

Между тем, оргструктура не только должна соответствовать текущей  деятельности организации, но и иметь "запас прочности" на перспективу.

Последовательность проектирования организационной структуры и  информационной системы представлена на рисунке 1.

Формулировка миссии и  построение дерева целей производится на основе всестороннего анализа  внешней и внутренней среды предприятия  с использованием широко известных  методик. Схема бизнес-процессов, которые  реализуют поставленные цели, позволяет  определить основные функции организации  как системы.

 

Рис. 1. Схема процесса проектирования организационной и информационной структуры предприятия ЗАО УЛЬТРАПАК

 

Создание функциональной и информационной модели предприятия - наиболее сложный и трудоемкий процесс, требующий специальных  знаний. Представляется целесообразным использовать для этого методологию  структурного анализа и проектирования IDEF (ICAM DEFinition). Данная методология предполагает "выделение" оргструктуры и информационной системы из функций предприятия, что позволяет построить динамическую модель меняющегося во времени поведения функций, информации и ресурсов производственной системы или среды.

Позитивность такого подхода  заключается в возможности для  любой организации быстро и в  тоже время плавно изменять инфраструктуру своего бизнеса, постоянно перестраивать  свою организационную структуру  и деятельность с целью развития и продвижения на рынке.

Поскольку назначение организационной  структуры состоит в том, чтобы  обеспечить взаимодействие персонала  для достижения поставленных целей  и решения задач, стоящих перед  предприятием, то проектирование основывается на стратегических планах предприятия. Со временем стратегические планы меняются, в соответствии с этим может меняться и структура организации. Поэтому  для успешного организационного проектирования до его начала должны быть сформулированы миссия, цели, политика, стратегия.

Стратегические планы  базируются на основе проведенного стратегического  анализа, состоящего из анализа внешней  среды, обследования сильных и слабых сторон пяти функций: маркетинг, финансы (в т.ч. бух.учет), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ  предприятия и др.

В результате проведенных  работ должны быть:

- разработана и построена органиграмма, которая структурно увязывает функции предприятия: техническую (производство…), коммерческую (закупка, продажа…), учета (бухгалтерия…), финансовую, обеспечения безопасности бизнеса (в широком смысле), т.е. сохранность всех видов активов и персонала; административную;

- разработаны и обоснованы уровни управления с определением значений функций;

-организованы элементы  предприятия: службы, подразделения  и др.;

-проведено структурирование  организации;

- установлена степень (уровень) децентрализации (или централизации);

- определены формальные элементы организации;

- установлено взаимодействие между элементами;

- установлено соотношение полномочий;

- определены объемы передачи полномочий;

- определен порядок движения документов.

Проектирование  организационной структуры предприятия или отдельных элементов, а также разработка организационно-распорядительных документов (ОРД)  ведутся в двух направлениях.

Направление 1. Разработка элементов  организационной структуры на основе функционального подхода. Определение  основных линий и правил развития организационной структуры для  обеспечения текущей деятельности предприятия и решения задач  предприятия на ближайшие год  – два.

Направление 2. Проектирование и конструирование организационной  структуры на основе процессной технологии.

- Идентификация процессов, построение «фрактала» процессов.

- Определение класса задач по управлению процессами.

- Определение функций в каждом процессе и их группирование. Определение перечня решаемых задач, в т.ч. и обеспечение ресурсами, принятие решений о корректирующих действиях и т.д.

-Исследование операций, входящих в процессы (применение  количественных методов обоснования  решений во всех областях целенаправленной  деятельности). Разработка предположительных  моделей. Деление на прямые  и обратные задачи. (определение  эффективности предложений на  основе экономических расчетов, определение эффективности и  рациональности операции).

- Построение коммуникативных связей, свойственных структуре формирующихся процессов. Выявление (или формирование) средств управления процессами

- Построение административной схемы организационной структуры: 
- группирование административных функций элементов процессов в основные административные блоки;

- Определение ориентации структуры в зависимости от стратегических целей предприятия, деловой стратегии фирмы, маркетинговой стратегии и стратегии функциональных подразделений.

- Распределение полномочий по уровням и административным блокам.

Потребность в совершенствовании  системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятия ЗАО УЛЬТРАПАК.

Особое место здесь  принадлежит проблеме сбора и  обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений. Решение проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления. Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обосновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действующие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Основная предпосылка  уменьшения объема работы по управлению — совершенствование производственной и организационной структуры  предприятия путем единения родственных подразделений, рационального сокращения их количества.

Работа по управлению предприятием ЗАО УЛЬТРАПАК сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием.

Для обеспечения необходимой  гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Основными направлениями, способствующими  совершенствованию структуры управления на предприятии можно  назвать следующие:

1. Повышение профессионализма  в управлении.

2. Применение современных  технологий управления.

3. Информация требует  должного внимания.

Ни одно управленческое решение  не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное  управленческое решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого  решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют  руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так  и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5. Надо пользоваться услугами  консультантов.

Сегодня уже понятно, что  руководитель не обязан, да и не в  состоянии, одинаково хорошо разбираться  во всех областях деятельности предприятия.

6.Выполнение принятого  решения надо контролировать.

Совершенствование системы  контроля повысит эффективность принимаемых решений.

7.Управленческий процесс  надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого  руководителя должен стоять, по крайней  мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.

Таким образом, принятие правильных решений - это область управленческого  искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Проведя анализ финансовой деятельности предприятия ЗАО УЛЬТРАПАК за 2010-2012гг., который показал, что наибольший удельный вес в

структуре заемных средств  занимали краткосрочные кредиты  и займы, их доля понизилась на 42,7 процентных пунктов. Поэтому наибольший удельный вес в составе заемных источников в 2012 г. приходится на долгосрочные кредиты и займы. Кроме того, понизилась доля кредиторской задолженности в заемном капитале. Для повышения эффективности управления финансовой деятельностью на предприятии ЗАО УЛЬТРАПАК предлагаю реализовать такие мероприятия как:

1. Осуществление контроля  за состоянием расчетов с покупателями  и соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительное повышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости организации, вызывает необходимость в привлечении дополнительно дорогостоящих источников финансирования.

2. Расширение круга потребителей  продукции организации с целью  уменьшения риска неуплаты одним  или несколькими крупными покупателями.

Проведен анализ организационной  структуры предприятия ЗАО УЛЬТРАПАК. Что касается персонала предприятия, то его самая многочисленная категория – ведущие менеджеры и менеджеры. На 70 человек среднесписочной численности (по факту на январь 2013 г.) приходится 12 менеджеров, ведущих менеджеров -11человек. Основной состав работающих довольно стабилен.

Проведя анализ организационной структуры были выявлены следующие недостатки организационной структуры ЗАО УЛЬТРАПАК: директор предприятия имеет большую нагрузку из-за того, что не достаточно разработана управленческая структура предприятия. Есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим.

Для совершенствования структуры  ЗАО УЛЬТРАПАК я предлагаю следующие проектные мероприятия: сократить штатную единицу руководителя программы «Новогодняя упаковка» и возложить его обязанности на ведущего специалиста по художественному оформлению. На участке допечатных процессов сократить две единицы инженера-оператора.

В данном случае сокращая группу участвующих в разработке управленческих решений, вводим структуру руководителя отдела службы качества и  заместителя  директора по производству. При этом затраты по этому перемещению  не существенные, а элементы контроллинга позволяют отслеживать качество готовой продукции на всех этапах производственной деятельности.

Таким образом, сократиться  норма управляемости директора  и расходы на содержание аппарата управления.

Во-первых, норма управляемости  будет иметь  оптимальное значение, и директор будет иметь возможность  решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация  от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во – вторых, сократятся расходы  на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел  службы качества, который поможет  предприятию по увеличению объема и  качества выпускаемой готовой продукции.