Консалтинг

 

Содержание:

 

Консалтинг, его сущность, основные этапы и виды консультирования.	3
Характеристика объединений предприятия: принципы объединений, виды и задачи.	11
Тест	19
Список литературы	20

 

 

1. Консалтинг, его сущность, основные этапы и виды консультирования

 

Консалтинг  – это профессиональная помощь со  стороны   специалистов  по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и потенциала дальнейшего развития организаций.

Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями  ведения бизнеса. Как лидерам  делового мира, так и небольшим  компаниям требуется ясное понимание  масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.

Консалтинговая деятельность - это  сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что  она проводится по заказу заинтересованного  руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение.  

Консалтинговые услуги чаще всего  осуществляются не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы:

1) диагностику (выявление проблем);

2) разработку решений;

3) внедрение решений.

Осуществление такого проекта может  занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то и до нескольких лет. Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем проект, оно, помимо проектной  стадии, включает предпроектную и послепроектную стадии.

Предпроектная стадия предполагает прежде всего признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, - формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи консультантов. В России такие задачи называются "техническое задание", а в мировой практике принят англоязычный термин "Terms of reference" (буквальный перевод - "условия компетенции"). Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

Этап 1: диагностика. Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы.

Во многих консультационных фирмах существует отдельная категория  консультантов, которых называют консультантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями во всех областям менеджмента и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации-клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельность компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительной исследования, то начинается проведение основного исследования.

Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.

Подход к проведению исследования определяется следующими тремя основными  факторами.

Цель: определение проблем клиента.

Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.

Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.

Консультант-исследователь рассматривает  следующие предметы для того, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения.

Организация в целом. Консультант анализирует ключевую информацию о характере, целях, роли и основных параметрах организации-клиента. В частности, его интересует история организации, результатами которой являются ее настоящее положение и традиции.

Окружение. Клиентная организация должна рассматриваться в контексте социально-экономического окружения с точки зрения потребностей и возможностей самой организации.

Цели и задачи. Консультант анализирует методологию планирования, используемую клиентом, и цели организации.

Финансы. Это ключевая область исследования по менеджменту, потому что финансовый результат коммерческой организации отражает хорошее или плохое "здоровье" почти всех элементов компании. Консультант анализирует финансовые отчеты компании за последние три-пять лет.

Маркетинг. Консультант рассматривает эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на производство, закупочную и продажную деятельность.

Производство. Консультант анализирует организацию производства, работу производственных отделов, движение материалов и продуктов.

Опытно-исследовательская работа. Консультант анализирует полный цикл "исследовательская работа - проектная разработка - маркетинг" и его взаимосвязь с общим управлением фирмой.

Кадры. Основным вопросом в области кадров является воздействие кадровой политики (подбор и назначение, продвижение по службе, оплата труда) на работу компании.

Эффективность деятельности. Проведя анализ по вышеупомянутым вопросам, консультант в состоянии дать определенную оценку общей эффективности работы компании, используя такие показатели, как доля на рынке, объем продаж, прибыль, капитальные вложения и т.п.

Менеджмент. Консультант должен быть в состоянии определить соотношение слабых и сильных сторон компании, которые он обнаружил, и способы подготовки, принятия, осуществления решений и контроля.

На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое  количество информации для того, чтобы  получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей и задач. Поэтому консультант должен в первую очередь отбирать действительно необходимую ему информацию.

Что касается количественных показателей, то консультант должен определить единицы измерения, такие, как количество продукции, ее удельный вес и объем, и установить пределы точности измерений.

Обычно степень детализации  информации по конкретному заданию  будет выше, чем при общем исследовании менеджмента. Но чем детальнее информация, тем больше времени требуется  для того, чтобы собрать ее.

В своей работе консультант может  использовать различные источники  и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:

- письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;

- результаты наблюдений;

- информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании людей.

Следует особо отметить также необходимость  обработки всех данных, собранных  в ходе диагностики.

Во-первых, консультант должен систематизировать  все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Основными критериями классификации, используемыми в консультировании по менеджменту, являются: время, место, структура, факторы влияния.

Во-вторых, консультант должен анализировать  взаимосвязи и причины. Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

Другой способ выражения этих связей - через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании.

И, наконец, в-третьих, консультант  должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

Отчет о проведенных исследованиях  подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.

Этап 2: разработка и представление предложений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.

Разработка альтернативных предложений. Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих источников:

- из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;

- из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;

- от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.

Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или разрабатывать  что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".

Оценка и отбор альтернативных решений. Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).

Методика оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности  каждого конкретного случая. Это  может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный  капитал, свот - анализ и т.д.

Представление предложений клиенту. Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом своих рекомендаций.

Но при этом консультант должен объяснить: возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.); условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).

Решение, принятое по предложению  консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.

Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений: обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию; корректируя некоторые детали выработанных ранее решений; обучая персонал клиента.

На этапе внедрения консультант  должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой.

Внедрение изменений должно происходить  при поддержке и контроле со стороны  консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.

На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в  реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.

Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.