Контролінг на підприємстві

Зупинимось на характерних особливостях кожного із наведених методів  обліку затрат.

1. Простий  "директ-костинг"

Головними рисами даного методу обліку слід вважати такі:

1. Поділ затрат на змінні і  постійні (фіксується або у класифікації  видів затрат, або у класифікації  центрів затрат);

2. На продукцію відносяться лише  змінні затрати, а на центр  затрат відносяться лише змінні  затрати на ведення основної  діяльності даного центру затрат;

3. Прибуток вираховується як  різниця, з одного боку, суми  ціни певного виду продукції  і змінних затрат на одиницю  даного виду продукції, а з  другого боку, — величини постійних  затрат;

4. По кожному виду продукції  обчислюється сума покриття (маржинальний  дохід, маржинальний прибуток) як  різниця ціни реалізації та  змінних затрат на одиницю  продукції;

5. Додаткові можливості;

—розрахунок планового і фактичного маржинального прибутку (доходу);

— розрахунок суми покриття по внутрішньофірмовому  обороту (з використанням відповідних  трансфертних цін);

— встановлення мінімально допустимого  маржинального прибутку (доходу);

— багаторівневий "директ-костинг".

До переваг вказаного методу обліку, крім тих, що характерні для  всієї системи неповної собівартості, слід віднести ще й такі:

— відносна простота (немає необхідності розподілу постійних затрат на продукцію  і на центри затрат);

— інформація для ціноутворення  у короткостроковому періоді (нижня  границя ціни у короткостроковому  періоді дорівнює змінним затратам).

Недоліками даного методу вважають:

— відсутність інформації для ціноутворення  у довгостроковому періоді;

—ринкова ціна на продукцію не завжди відома, що веде до труднощів  у плануванні маржинального прибутку (доходу),

— можлива нелінійна функція  затрат,

— наявність серед постійних  затрат таких, які можна безпосередньо  віднести на конкретний виріб.

Даний метод є логічним продовженням і поглибленням простого "директ-костингу". Характерними рисами його є такі:

1. Затрати поділяють (за принципом  їх віднесення на об'єкти калькулювання)  на прямі і непрямі, а також  на постійні і змінні.

2. Звіт про прибутки і збитки  має такий вигляд:

3. Постійні затрати за необхідності  можна поділити на групи (постійні  затрати виробу, групи виробів,  центру відповідальності, підприємства  в цілому) і вирахувати відповідні  суми покриття.

4. Можливі й інші варіанти  класифікації затрат, наприклад,  на грошові і негрошові.

До переваг методу обліку покриття постійних затрат відносять:

• Наявність інформації для ціноутворення  у короткостроковому і довгостроковому  періодах.

• Наявність інформації для аналізу  інвестицій (релевантними для прийняття  інвестиційних рішень затратами  можна вважати прямі затрати  на виріб, на групу виробів і деколи постійні затрати центру затрат).

• Наявність інформації для оптимізації  обсягу виробництва в умовах ресурсних  обмежень (максимізація сумарного маржинального  прибутку).

• Наявність інформації для вибору технологічного процесу і способу  організації виробництва.

• Наявність інформації для контролю, планування затрат і результатів.

• Знаходження критичного обсягу виробництва (у короткостроковому  і довгостроковому періодах) з  метою оцінки ризику.

• Зменшення ступеня недооцінки запасів порівняно з простим "директ-костингом".

Недоліками цього методу вважають:

— не завжди легко можна здійснити  виділення групи виробів; -у собівартість продукції включаються прямі  постійні затрати, які насправді  виникають не внаслідок виробництва  продукції, а служать для підтримки  виробничих потужностей у робочому стані. У зв'язку з цим даний  метод зближується з обліком  за повною собівартістю;

— складність класифікації затрат.

3. Облік  покриття постійних затрат з  відносними прямими затратами

До головних характеристик даного методу можна віднести такі: І. Розробляється  ієрархія об'єктів затрат, яка включає  в себе напрямки діяльності, центри відповідальності, види затрат, види продукції, причому усі затрати є прямими  для будь-якого об'єкта.

2. Затрати поділяють на такі  групи:

- прямі і непрямі для заданого  об'єкта (наприклад, продукція, центр  затрат);

- постійні і змінні щодо обсягу  діяльності; - грошові і негрошові;

- за факторами, які визначають  величину затрат(наприклад, чисельність  персоналу, виробничі площі).

Перевагами методу обліку покриття постійних затрат з відносними прямими  затратами є:

- відсутність необхідності розподілу  непрямих постійних затрат;

- усі затрати розглядаються  як прямі, що дає більші можливості  для контролю;

- наявність інформації для оптимізації  структури випуску в умовах  обмежених ресурсів.

Недоліки цього методу зводяться  до таких моментів:

— важко здійснювати оцінку запасів;

- не завжди можна знайти об'єкт  обліку, для якого затрати с  прямими;

—складність методу.

4. Облік  планових граничних затрат

Основні риси обліку граничних планових затрат зводяться до наступного:

• Даний метод обліку затрат на відміну від усіх попередніх цієї системи використовує не фактичні, а планові значення.

• На відміну від обліку за повною плановою собівартістю фактичні затрати  порівнюються з плановими лише у  змінній, але не у постійній частині.

• Порівняння планових і фактичних  значень здійснюють таким чином:

1. Розраховують планові затрати  за центрами затрат.

2. Планові затрати поділяють  на постійні і змінні.

3. Планову ставку змінних затрат 

8. Відхилення постійних затрат  не відносять на конкретні  центри затрат, а списують на  результати діяльності усього  підприємства.

До складу собівартості продукції  включають лише змінні затрати.

Перевагами даного методу обліку затрат с усі ті, що відносяться до всієї  системи обліку за неповною собівартістю, а також розширення можливостей  для контролю порівняно з простим "директ-костингом" та зрозумілість й наочність.

Недоліки цього методу обліку практично  ті ж самі, що й у простому "директ-костингу".

2. Методи аналізу відхилень фактичних результатів від планових. Класифікація відхилення.

Для оцінки ефективності роботи підрозділів  і правильності складання бюджетів проводять аналіз відхилень фактичних  результатів від планових. Існують  різні способи такого аналізу, але  найбільш поширеним є факторний  аналіз відхилень.

Аналіз відхилень - - основний інструмент оцінки діяльності центру витрат. Поточний контроль і аналіз відхилень дозволяють вчасно переналагодити систему управління виробництвом: менеджер має можливість у будь-який момент впливати на процеси, що протікають, не чекаючи закінчення періоду, на який були розроблені цілі і критерії, що відображають їх.

Економічний аналіз відхилень - це, насамперед, факторний аналіз. Його ціль — визначення і детальна оцінка кожної причини, кожного  фактора, що можуть призвести до виникнення відхилень.

Відхилення є наслідком зміни  трьох основних факторів: обсягу виробництва, цін на ресурси і норм витрат на одиницю випуску, причому, як правило, усі фактори впливають одночасно. Це можна пояснити наступним:

• не витримані заплановані обсяги виробництва (внаслідок зміни попиту на різні види продукції чи через  різні труднощі, пов'язані з її виробництвом, - нестача потужностей, недостача оборотного капіталу тощо);

• змінилися ціни на ресурси (в  умовах нестабільності ринку чим  глибше загальноекономічна криза, тим  складніше прогнозувати ціни);

• відбулися зміни норм витрат: зменшення (завищені норми були розроблені раніше для виконання планів, спущених "зверху"), збільшення (у наявності  перевитрат ресурсів - необхідно виявити  причину і вжити заходів для  ліквідації відхилень).

Для ефективного оперативного управління необхідно виявити причини відхилень (визначити, які відхилення, якими  факторами викликані; встановити відповідальність за те, що відбулося; прийняти рішення, що дозволяють уникнути небажаних відхилень  у майбутньому). Для цього на практиці використовують метод ланцюгових підстановок.

Метод ланцюгових підстановок дає  змогу використати наступні формули  для розрахунку відхилень фактичних  змінних витрат від запланованих:

Н — норма витрат ресурсів (матеріалів, енергії і т. п.) на одиницю випуску;

ІД — ціна одиниці ресурсів;

Ф, П — індекси фактичного і  планового значень величин.

Таким чином, по черзі підставляємо у формули витрат фактичні значення. Підстановка починається з кількісних факторів (обсяг) і закінчується якісними (норми і ціни). Оскільки відхилення, які викликані сукупним впливом  факторів, при цьому будуть віднесені  на рахунок якісних факторів, такий  порядок підстановки збільшить  значимість якісних факторів.

На основі розрахунку за методом  ланцюгових підстановок можна виявити  винуватців відхилень: наприклад, начальник  цеху підприємства відповідає за втрати, викликані відхиленням фактичних витрат ресурсів від норми, але не несе відповідальності за втрати, які викликані подорожчанням матеріалів.

Для постійних затрат розраховують відхилення за загальною сумою (ВПЗ), причому кожен керівник відповідає за ту частину постійних витрат, на яку він реально може впливати:

де ХФ, ХП — фактичні і планові  постійні затрати.

Відхилення за обсягом виробництва  можна розбити на дві великі групи: відхилення за потужністю і за ефективністю. Відхилення за потужністю визначаються наступним чином:

де ВФ — вартість основних фондів (кількісний фактор); Ф — фондовіддача (якісний фактор). Відхилення за ефективністю (фондовіддачею):

Для контролю й аналізу відхилень  розробляється спеціальний класифікатор можливих причин і можливих винуватців відхилень. Приклад такого класифікатора  наведено у табл. 5.4. Кожному відхиленню присвоюється п'ятизначний код: перші  три цифри означають код шифру  причини, останні дві цифри - код  винуватця відхилень.

Коди відхилень проставляються у спеціальних сигнальних документах — вимогах. Таким чином, з'являється  можливість контролю причин відхилень  у момент їхнього виникнення.

 

Матеріали, отримані зі складу за лімітно-забірними  картами, але що залишилися невикористаними  до кінця звітного періоду, повертають на склад, (це фіксується в накладній  на внутрішнє переміщення матеріалів). Готову продукцію після приймання  відділом технічного контролю здають на склад. При цьому повинен оформлятися  первинний документ (здавальний ордер), що засвідчує випуск продукції. Вимоги, накладні на внутрішнє переміщення  товарно-матеріальних цінностей і  здавальні ордери щодня передають  у планово-економічний відділ і  бухгалтерію. На підставі цих документів складають щоденне оперативне зведення. Приклад декадного оперативного зведення щодо витрачання матеріалів подано у табл. 5.5.

Контролер при аналізі відхилень  вирішує специфічне завдання — не тільки визначає значення і причину  відхилення, але й виробляє рекомендації з його усунення (якщо воно небажане) чи посилення (якщо воно сприятливе).

Розрахунок відхилень використовується не тільки для оцінки поточної діяльності підприємства; він також може бути застосований для аналізу довгострокових стратегічних програм розвитку підприємства, пов'язаних з інвестуванням. З огляду своєї специфіки інвестиційні проекти  є особливим об'єктом контролінгу  і заслуговують окремого вивчення.

3. Вимоги до критеріїв прийняття управлінських рішень

Вибір критеріїв прийняття управлінських  рішень залежить від моделі прийняття  управлінських рішень у конкретній ситуації. Усі критерії прийняття  рішень можна розташувати між  двома підходами (полюсами): повною раціональністю і повною ірраціональністю. Узагальнимо їх у табл. 3.1.

 

Таблиця 3.1- Вибір критеріїв прийняття  управлінських  рішень

Визначальні фактори	Підхід	Застосовувані критерії прийняття управлінських  рішень
Зовнішнє середовище: науково-технічні фактори, економічні фактори, природні фактори, юридичні фактори Внутрішнє  середовище: витрати, терміни. Завдання: терміни, витрати, вигоди.	Цілком раціональний	Кількісні (максимізація прибутку акціонерної  вартості фірми й ін.)
Зовнішнє середовище: фактори культурного  оточення, демографічні фактори, політичні  фактори і т. п. Внутрішнє середовище: корпоративна культура (норми, цінності), ієрархія і повноваження в організації, особистісні особливості, організаційна  структура і т. п. Завдання: учасники, баланс сил, баланс інтересів тощо.	Цілком ірраціональний	Якісні (завоювання престижу фірми, інтереси груп усередині фірми, задоволення  амбіцій керівника й ін.)