Механизмы формирования осуп

 

2. МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ  ОСУП
1. Принципы и подходы к формированию ОСУП

Структурное взаимодействие в организациях является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов  и руководителей компаний. Для  наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации  необходимо чёткое понимание структуры  производственного процесса, задействованных  подразделений и их функциональных элементов. Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействие между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса. Само собой, такая сложная динамическая система, которую представляет собой современная организация, не должна рассматриваться только со стороны его формальной структуры. Наряду со структурным подходом, который описывает организацию, по большей части, в статике, применяется поведенческий подход, направленный на выявление динамики во внутренней среде организации. Поведенческий подход исследует, главным образом, систему взаимоотношений между сотрудниками организации, их мотивацию, компетентность и пр. Структура организации в широком смысле представляет собой способы распределения ответственности и полномочий. Нужно подчеркнуть, что организационная структура, не смотря на относительную статичность, не является неизменной. Правильнее будет сказать, что она формирует порядок взаимодействия элементов организации и, в свою очередь, сама изменяется в ходе их взаимодействия. На выбор разновидности организационной структуры могут влиять такие условия, как, например:

• размер компании (крупная, средняя, малая);
• характер выпускаемой продукции (продукция добывающей или обрабатывающей отрасли;
• производственный профиль компании (выпуск отдельного вида либо широкой номенклатуры товар);
• масштаб деятельности компании (местный, национальный или международный рынок) и др.

Структурный подход нацелен на выполнение трёх основных функций: во-первых, структура  организации необходима для наиболее эффективного достижения поставленных руководством целей и решения  производственных задач; во-вторых, организационные структуры управления обеспечивают согласованное поведение работников, они необходимы, чтобы свести к минимуму индивидуальное поведение в компании; в-третьих, при помощи структур осуществляются властные функции, поскольку структура предопределяет главенствующие позиции. Вместе с тем, организационная структура должна соответствовать социокультурной среде компании, оказывающей существенное влияние на вопросы централизации и децентрализации управленческих полномочий, разделения ответственности, степени самостоятельности подразделений и масштабов контроля со стороны руководителей. Всё это означает, что простое копирование организационной структуры вряд ли способно обеспечить ожидаемый результат.

Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

• структуризация целей системы  управления персоналом;

• определение состава функций  управления, позволяющих реализовать  цели системы;

• формирование состава подсистем  оргструктуры;

• установление связей между подсистемами оргструктуры;

• определение прав и ответственности  подсистем;

• расчет трудоемкости функций и  численности подсистем;

• построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей и функционального  разделения труда. Названия подсистем сформулированы в большинстве своем ориентировочно, характеризуя главную целевую задачу, которую решают то ли иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Организационная структура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации  и механизма их достижения. При  этом особое значение имеет изучение влияния внешней среды  по следующим направлениям:

-       выявление и описание элементов внешней среды;

-      выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды;

-      определение степени разнообразия элементов внешней среды;

-      проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом особенностей той среды, в которой данный элемент будет функционировать;

-      формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется  в необходимости:

-      не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;

-      выявлять применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

-      организационно оформлять все связи по горизонтали управления;

-      обеспечивать органическое сочетание горизонтали и вертикали управления с целью нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления.

Оргтруктуру коммерческой фирмы, банка, больницы, вуза, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев. Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

1.  Реальные взаимосвязи между конкретными людьми.

2.  Политика руководства и методы управления.

3.  Полномочия и функции работников.

Структурный подход к организации  предусматривает описание:

-   формальных и неформальных организаций;

-   вопросов разделения труда;

-   вопросов контроля;

-   вопросов департаметализации.

Формальная организация – это  вид организации, в которой предварительно спланирована и закреплена документально   структура полномочий и функций.

Структура формальной организации  устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор  функций, позволяющих достигать  цели организации.

Формальная организация характеризуется  определенной степенью стандартизации трудовых функций – дано их исчерпывающее  описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации  (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника и меньше альтернатив.

Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды взаимодействий не вписываются в схему, поэтому  существуют неформальные организации.

Неформальная организация –  вид организаций, в которых взаимоотношения  не носят заранее спроектированного  и закреплённого характера.

Формируется такая организация  на основе общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т.д. Отсюда вытекает, что структурный  подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении организацией.

Руководитель верхнего уровня управляет  деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т.е. имеет большую  власть. Вертикальное разделение труда  связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.

Горизонтальное разделение труда  отражает степень разделения его  между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций.

Руководитель высшего уровня имеет  прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют  прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние  – над определенным числом исполнителей

Рассматривая вопросы разделения труда, необходимо различать масштаб  и глубину работ. Масштаб работ  – это количество, определяющее, ее объем. Глубина работ определяется объемом  (количеством) контролируемых показателей, она определяется уровнями управления. Например, маркетолог всегда имеет большую глубину работ, чем бухгалтер.

В теории и практике управления в  течение десятилетий сформировался  принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы  таким образом, чтобы работник отчитывался  только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся  одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа  подчиненных ведет к росту  количества взаимосвязей, находящихся  под контролем руководителя. Существует формула для определения количества потенциальных контактов (взаимосвязей) с руководителем, с различным  числом подчиненных.          

       С = n*2 ⁿ / 2 + n-1,                                                 (2.1)

где: n – количество подчиненных.

Согласно приведённой формуле,        

 при n  = 2              С =  6,        

 при n = 5               С =  100,       

  при n = 10             С =  5210.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории организаций  указывается, что надо учитывать  такие факторы, как требуемый  контакт, уровень образованности подчиненных, способность людей к общению. Считается, что руководитель эффективно должен (может) управлять не более  чем пятью подчиненными; при однородности решаемых проблем это число возрастает со снижением уровня руководства.

Структурный подход к организации  требует рассмотрения модели охвата контролем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким  основанием. В литературе много описаний моделей охвата контролем, одно из наиболее глубоких – описание оргструктуры управления авиа- космической компанией "Локхид” (США). Для этого было выделено семь переменных:

1 – сходство функций,

2 – географическая близость  подчиненных,

3 –  сложность функций,

4 – контроль, требуемый подчиненными,

5 – координация деятельности  подчиненных,

6 – планирование времени,

7 – помощь руководителя.

Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости  с учетом квалификации персонала, т.е. прорабатывать варианты широких  и узких норм управляемости.

В интересах повышения эффективности  управления организация разделяется  на структурные блоки – отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным. В настоящее время теория организаций сформировала пять видов подобных подходов:

1.    Функциональный состав организации – наиболее часто применяющаяся схема организации. Многие организации группируют работников в соответствие  с функциями, выполняемыми в рамках фирмы – производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом. Недостаток такой схемы – узкая область интересов, ибо бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации. Этот вид разделения называется функциональной департаментализацией.

2.    Другой часто встречающийся подход – создание группы на территориях, где за деятельность отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.

3.    С увеличением масштаба организации становится целесообразным создание производственных подразделений. Деятельность и персонал в них группируются по видам продукции и технологиям – это производственная департаментализация.

4.    Следующий вид называется проектной департаментализацией, когда персонал сосредоточен в подразделениях временно, под текущий проект. За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. Здесь есть противоречие в виде двойной подчиненности. Например, введенный на проект бухгалтер, кроме того, еще  подчиняется и главному бухгалтеру.

У каждого из названных видов  есть достоинства и недостатки. Поэтому  часто в организациях вводится смешанные  структуры. Универсальной структуры  нет.