Методы оценки и анализа стиля управления

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры  с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия - демократичными или автократичными - в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать  свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся  подчиненных.

Руководитель должен оценить  склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс  принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся  особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при  выборе стиля поведения, является причина  возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум  стилей руководства. Он помогает менеджеру  рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Фрэд Фидлер известен как  один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность  стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует  данной ситуации. Он также считал, что  успех или эффективность того или иного стиля управления зависит  от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

 

2.   Стили управления

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделял авторитарный, демократический  и анархический стили. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Стиль управления - способ, система  методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:

• Авторитарный стиль (директивный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (анархический);
• Комбинированный стиль.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация  власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах  докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с  осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и  теми же методами. В этом случае вся  власть сосредоточена в руках  руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии - все постоянно должны быть на виду. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим  качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных - слишком низкая общая и профессиональная культура.

Этот стиль руководства  не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно  демократический стиль, стремится  как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать  подчиненных о положении дел  в коллективе, правильно реагирует  на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при  проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.

 Руководитель с либеральным  (невмешательским) стилем руководства  практически не вмешивается в  деятельность коллектива, а работникам  предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Комбинированный стиль управления предполагает сочетание всех методов управления.

Таким образом, наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления - человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

От выбора стиля руководства  зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Методы оценки и анализа стиля управления

 

2.1 Система оценки  и анализа стиля управления 

Система оценки стиля руководства  подразумевает определение роли того или иного управленца в производстве товаров и услуг, уровень его  ответственности.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был  взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств», а «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Затем возник другой, поведенческий  подход, который создал основу для  более точного определения: стиль  управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

 

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства  значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Руководство, или лидерство, – способность оказывать влияние  на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей  организации.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства персоналом.

По традиционной системе  классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Стиль руководства часто  определяется по характеру варианта взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии управленческих решений:

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
• руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;
• руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
• руководитель устанавливает рамки, в пределах которых подчиненные сами принимают решение.

В связи с принимаемым  вариантом взаимодействия руководителя и подчиненных, стиль может быть:

• указующий, или директивный, характерной чертой которого является единоличное определение руководителем содержания проблемы, стоящей перед организацией, рассмотрение им набора возможных решений, выбор одного из них и отдача указаний по его реализации;
• убеждающий, при котором руководитель принимает решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение, объясняет, почему выбран именно этот вариант, и убеждает их в том, что выполнение этого решения наилучшим образом соответствует интересам, как всей организации, так и каждого сотрудника;
• консультативный, когда руководитель рассматривает членов руководимой им группы как консультантов, способствующих выработке рациональных решений, привлекая их к выработке решения, предоставляя всю информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме, рассматривает предложенные варианты и по своему усмотрению выбирает наилучший;
• объединяющий, или коллективный, когда руководитель рассматривает членов группы как равных партнеров и поэтому заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения;
• доверяющий, когда руководитель формирует проблему и определяет, в каких границах должно лежать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение.

В настоящее время все  большее распространение получает концепция атрибутивного подхода  к выбору стиля руководства. В  основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними  причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

В целом из анализа стилей руководства необходимо сделать  вывод: искусство руководства заключается в периодической смене стилей, причем наиболее эффективным является гибкий, динамический стиль руководства, последовательно изменяющийся в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций.

Постоянной чертой такого динамичного, гибкого стиля руководства  должна быть последовательность (а  не «метание» из одной крайности  в другую): по мере развития организации, роста сознательности и сплоченности его членов, а также изменения фазы жизненного цикла организации, качественно меняется и форма основных стилей руководства – директивности и коллегиальности (так, коллегиально принятое решение становится директивным для каждого исполнителя).

 

 

2.2 Методы оценки  стиля управления 

К методам оценки стиля  управления относят метод экспертных оценок и метод тестирования (приложение 1). Рассмотрим данные методы подробнее.

В настоящее время наиболее информативным методом оценки стилей руководства представляется метод  экспертной оценки, основанный на структурно-элементном анализе деятельности руководителя по управлению трудовым коллективом и выделении наиболее значимых и типичных ситуаций его взаимодействия с подчиненными. При проведении оценки в задачу экспертов входит определение типичных для данного руководителя характеристик его поведения в каждой ситуации. Поскольку эти частные характеристики, как было отмечено ранее, не интегрируются жестко заданным образом в два-три четко разграниченных стиля и не укладываются ни в дихотомическую, ни в трехчленную классификацию, итоговая характеристика стиля, полученная в результате поэлементного анализа, оказывается многомерной, что открывает новые перспективы для изучения проблемы эффективности стилей руководства.