Наставничество

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Квалификационную работу

«Наставничество»

 

 

 

 

 

АС Lexus

г.Казань

Продавец консультант

Шарафутдинов Р.Р.

 

 

Производство в России готовится встать на ноги, но в большинстве отраслей – колоссальный разрыв в цепочке поколений специалистов. Понятно, что без корпоративной системы наставничества сегодня эту проблему не решить. Причем относиться к наставничеству необходимо как к современному бизнес-процессу. Просто взять и скопировать советскую модель нельзя, ведь на предприятие приходит информированная и достаточно амбициозная молодежь, для которой не годятся методы передачи опыта по принципу «делай как отец».

Наставничество – это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и адресовано специалистам линейного звена.

Сегодня система наставничества позволяет предприятию в оптимальные  сроки эффективно решить две основные задачи:

• сократить время, необходимое молодому сотруднику для выхода на нормативную производительность труда (цель № 1);
• закрепить и удержать сотрудников на предприятии, что особенно важно в условиях дефицита квалифицированных рабочих кадров (цель № 2).

Цель № 1 реализуется через  систему действий наставника, направленных на формирование основных навыков по специальности у вновь принятых сотрудников и предполагает знакомство подопечного с документами и  процедурами, регламентирующими его  деятельность, организацию для него рабочего места, обеспечение условий  труда, обучение профессии.

Цель № 2 можно достичь, если помочь молодому сотруднику адаптироваться на предприятии и усвоить нормы  и правила поведения в компании и подразделении, понять и принять их ценности и корпоративную культуру. Нужно познакомить подопечного с коллективом и действующими процедурами социальной направленности, приобщить к нормам поведения и традициям компании, помочь при решении социально-бытовых вопросов и т.д.

Для обеспечения процесса наставничества необходимо иметь документальное сопровождение: положение о наставничестве, приказы и распоряжения, дневники, журналы, ведомости. Для этих целей  нужен и бюджет.

Крайне важна предварительная  подготовка к работе с молодыми сотрудниками наставников. Для этого разрабатываются  модели компетенций наставника и  реализуются соответствующие им программы подготовки и поощрения  наставников. В качестве результатов  работы наставника рассматриваются  время выхода его подопечного  на нормативную производительность труда (чем меньше времени, тем выше результат наставника) и соблюдение им норм и правил подразделения.

Наставничество выполняет  следующие функции:

• эффективная и систематическая передача знаний, опыта наиболее успешных консультантов новичкам;
• передача корпоративных ценностей компании, функция "общественной памяти", сохранения и накопления опыта компании;
• обеспечение системности, целостности обучения, контроль за усвоением знаний;
• мотивирующая функция:
• для наставников это - статус наставника, реализация потребности в признании, уважении;
• для стажеров - наставник как модель.

Этапы наставничества:

1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов – позволяет обучаемому осознать личную ответственность, обозначить зоны своей компетентности.

2. Осознание возможностей  и препятствий – психологическая  подготовка к препятствиям, обучаемый  заранее готовится к тому, как  будет справляться с трудностями,  если таковые возникнут.

3. Разработка плана действий – обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых, планировать работу и время, самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы), работать в команде.

4. Окончательная проработка  – 0бучаемый учится творческому  подходу к решению любой задачи.

Не каждый человек может  стать профессиональным наставником. Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста на поприще наставничества. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями и отвечать определенным требованиям. Такими как:

• Корпоративность. В работе человек исходит из стратегических приоритетов организации, находит разумный баланс интересов подразделения и компании в целом. Берет на себя осмысленные обязательства перед компанией, четко обосновывает собственные возможности перед руководством, опираясь на расчеты и факты. Своими действиями укрепляет репутацию компании среди сотрудников, партнеров, представителей власти.
• Способность обучать. Умеет структурировать имеющийся опыт работы и передать его молодому специалисту. Четко и последовательно излагает необходимую информацию, замечанияпо результатам работы подопечного. Подбирает адекватные и эффективные способы инструктажа. Предоставляет конструктивную обратную связь.
• Ответственность. Заинтересован в успехах подопечного, принимает личную ответственность за решение проблем, возникших при обучении. Активно ищет способы развития навыков «ученика». Оказывает ему необходимую помощь, предлагает задачи, работа над которыми активизирует способности. Поощряет его к приобретению нового опыта и обмену идеями.
• Умение мотивировать других. Вдохновляет ученика на позитивное отношение к работе, содействует успешному достижению цели. Безошибочно находит мотивирующие подопечного факторы и умело использует их.
• Влиятельность. Имеет кредит доверия со стороны партнеров по коммуникации. Обладает необходимыми навыками и личными качествами для оказания влияния на других. Адаптирует свой стиль взаимодействия в зависимости от особенностей собеседника. Добивается поставленной цели коммуникации. 
  Выявив достойных кандидатов в наставники, первое, что нужно сделать, это проявить мастерство рефрейминга, то есть показать им возможную выгоду от обретения нового статуса в компании. Речь идет как о материальной, так и о нематериальной мотивации. Однако если человек воспринимает свое назначение наставником только как лестный «знак отличия» или прибавку к зарплате, то, скорее всего, его новая деятельность будет столь же малоэффективна, сколь, если бы он был недоволен обременением дополнительной нагрузкой. Наставник должен искренне желать заниматься передачей своих знаний и опыта и в то же время понимать свою ответственность.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого  внимания, поскольку представляет собой  один из наиболее эффективных сегодня  методов, проверенных временем и  отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру  адаптации новых сотрудников  – неправильно. Наставничество предусматривает  решение узкого сугубо профессионального  круга задач, в то время как  адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая  постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два  ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже  не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы  знаний, которая требует принципиально  иного подхода к управлению, так  называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции  самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково  успешно «работать» в компаниях  любого масштаба, любой отрасли и  находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

• при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
• в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
• в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
• в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Грамотно выстроенная  и правильно функционирующая  система наставничества позволяет  организации добиться следующих  эффектов:

• сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
• повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
• снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
• снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
• предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
• повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
• укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации. В то же время, его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.

Наставник – это роль, играть которую может любой сотрудник  компании, обладающий необходимыми для  этого компетенциями, а также  знаниями и навыками, которые нужно  передать подопечному. Кто именно будет возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

У каждого способа есть свои плюсы и минусы, поэтому к  их выбору следует подходить взвешенно, четко соотнося область задач  с возможностями и рисками  применения того или иного способа.

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько  правильно выстроена система  взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих  решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставник	Подопечный
самоутверждение проявление власти воспитание ответственность беспокойство патернализм	поднять авторитет поддержка, взаимопомощь повысить рейтинг, статус одобрение руководства

Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными  компетенциями:

• экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т. д.);
• отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
• хорошие административные навыки – умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации  и более объемного понимания  роли наставника можно добавить еще  две компетенции:

• самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
• умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных  критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В  отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны  для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный  вид деятельности, который подчиняется  тем же принципам, что и любой  бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между  проектным заданием на входе и  результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий  циклу качества Деминга.