Наставничество

Выполнение данного условия  необходимо, если речь идет о саморазвивающейся  организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке  системы позволяют ей развиваться  по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.

Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых  результатов, если при подготовке и  реализации были допущены ошибки.

Несоответствие  метода. Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.

Некорректные  цели и задачи наставничества. Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.

Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут  встречаться при разработке системы  наставничества:

• неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
• отсутствие у наставников необходимой подготовки;
• неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
• неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
• неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).

Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

• отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
• «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;
• «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
• профессиональное выгорание наставника;
• отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;
• избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа

• некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
• нерегулярность или полное отсутствие контроля;
• отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Наиболее типичными и  распространенными ошибками считаются  следующие:

• недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
• навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
• перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
• недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Прежде, чем внедрять в  компании систему наставничества, нужно  взвесить все «за» и «против», тщательно  оценить, насколько она нужна  организации, сможет ли быть эффективной  и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации  системы наставничества активно  поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды  в целом.

Статус системы наставничества исключительно как HR-инициативы приносит мало пользы, особенно в организациях, где переход от отдела кадров к  современным формам управления персоналом произошел недавно. Необходимо вовлечение в проект и получение активной поддержки наиболее влиятельных  в компании менеджеров. Такими людьми могут стать заслуженные ответственные сотрудники, Руководство должно не просто одобрить идею, но и утвердить планируемые расходы. Должны проходить совместные обсуждения.

Итогом совместного обсуждения должны стать Положения о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

Несомненно, помощь в выявлении  потенциально успешных «менторов» должны оказывать руководители структурных подразделений (отделов). А вот подготовку наставников и контроль над их работой целесообразно возложить на кадровую службу. Логично, если именно кадровики возьмут на себя методическую поддержку процесса и решение вопроса с проведением необходимых наставникам тренингов.

Порядок организации самой  адаптационной деятельности следующий. За одним наставником, назначенным  согласно критериям отбора, закрепляют не более двух молодых специалистов или новых сотрудников. Назначение наставника оформляется приказом в  течение месяца со дня приема на работу «стажеров».

С данным приказом в обязательном порядке знакомят как «ментора», так и его подопечных. Затем  в течение определенного времени  (14 рабочих дней) они совместно разрабатывают индивидуальный план развития (ИПР) на три календарных месяца. Отдел по работе с персоналом согласовывает, а линейный руководитель утверждает ИПР. Наставник несет ответственность за выполнение ИПР новым сотрудником или молодым специалистом, своевременное представление плана и отчета о проделанной работе.

Все участники процесса, да и вообще все сотрудники компании, должны понимать суть наставничества, и в первую очередь – обязанности  и права официально уполномоченного  «учителя».

В чем же заключается суть работы наставника с новым сотрудником? Кратко можно описать это семью положениями.

1. Приобщать к корпоративной  культуре, передавать традиции, правила  делового и внеслужебного общения,  стандарты поведения.

2. Выявлять проблемные  места в профессиональной подготовке нового сотрудника, рекомендовать приоритетные направления в обучении.

3. Принимать участие в  формировании индивидуального плана  развития подопечного, оказывать  теоретическую и практическую  помощь во время прохождения  испытательного срока и стажировки.

4. Вносить предложения о поощрении «стажера» согласно сложившейся в компании практике.

5. Рекомендовать горизонтальное  и вертикальное перемещение курируемого  специалиста в соответствии с  его профессиональными способностями.

6. По окончании периода  наставничества представлять устную  и письменную характеристику на нового сотрудника, отражающую степень его подготовки – наличие профессиональных навыков, способность решать практические задачи, инициативность, новаторство, коммуникативную компетентность, лидерство, – в отдел по работе с персоналом (на основании этого документа должно приниматься решение по дальнейшей ротации специалиста в интересах Компании).

7. Передавать приобретенный практический опыт кураторской работы коллегам.

В то же время наставник  должен иметь право отказаться от своей миссии до истечения установленного срока в случае нарушения подопечным установленных правил трудовой дисциплины или невыполнения им индивидуального плана. Разумеется, при этом он должен предоставить в отдел по работе с персоналом мотивированное обоснование своего решения. (Окончательное решение о целесообразности продолжения работы с таким молодым специалистом принимает кадровик, а также начальник подразделения). Безусловно, куратор вправе инициировать прекращение наставничества и, если ИПР выполнен досрочно, если налицо качественное и своевременное исполнение «стажером» должностных обязанностей, проявление им разумной инициативы, умения работать в команде и пр.

Ну а что с правом наставника получать вознаграждение за взятые на себя дополнительные обязанности? Разумеется, об этом тоже никак нельзя забыть. Отдел по работе с персоналом устанавливает доплату за наставничество в утвержденном размере, в соответствии с внутренними (локальными) нормативными актами.

Указанные расходы предусматриваются  соответствующими статьями бюджета  компании. Процесс адаптации сотрудника можно сравнить с выращиванием дерева. Чтобы растение при пересадке из одной среды в другую прижилось быстро и дало свои плоды в кротчайшие сроки, необходимо создать требуемые условия – достаточное количество света, влаги, плодородная почва и т.п.

Вот и чтобы новый человек быстрей «укоренился» в компании, привык к новой корпоративной культуре, тоже нужно позаботиться о среде – психофизиологической. Процесс адаптации специалиста в организации пройдет тем успешнее, чем быстрее он воспримет корпоративные нормы и ценности, а также усвоит свою социальную роль в коллективе.

Помочь новому сотруднику «прижиться», значит помочь приспособиться к новым интеллектуальным, психологическими физическим нагрузкам, уровню монотонности работы, относительно новому социуму, а также усвоить статус своего рабочего места и подразделения в общей организационной структуре компании. Кроме того, возможно, потребуется передать ему какие-то профессиональные знания и навыки, а также навыки общения. Все это учитывают при формировании планов индивидуального развития вновь принятых на работу. В целом же адаптационную деятельность планируют в соответствии с должностными инструкциями и перспективами карьерного роста «стажера».

План индивидуального  развития нового сотрудника или молодого специалиста составляется на период до трех месяцев и должен содержать групповые и индивидуальные мероприятия. В числе групповых – это и обучение в системе профессиональной учебы по направлению деятельности, и участие в деловых играх, тренингах, и обучение на курсах, семинарах. Индивидуальный список содержит: общее информирование о деятельности и структуре компании; знакомство с департаментами и управлениями, непосредственно связанными с работой «новичка»; ознакомление с рабочим местом, должностной инструкцией, действующими в организации нормативными актами; обучение на рабочем месте, приобретение практического опыта; самостоятельное изучение нормативных актов, стандартов и так далее.

На основании индивидуального  плана развития руководитель подразделения совместно с отделом по работе с персоналом составляет график стажировок нового сотрудника. Раз в день наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам двухнедельной стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие три месяца.

Еженедельно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» «вертикальному» перемещению в компании в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

В отчете «стажера» – основная информация о достижениях за дни реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения «ментором» своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию Корпоративной Системы Наставничества в Компании.