Опыт разработки нового гостиничного продукта в США

В некоторых случаях интуиция оказывается права или компании просто везет, и новый продукт  оказывается удачным, тем самым  давая компании большое преимущество перед конкурентами. Тем не менее, опыт развития гостиничной индустрии  показывает, что во многих случаях  идею нового товара следовало все-таки подкрепить предварительным испытанием разработанного продукта, поскольку  без этого возможны катастрофические ошибки. Новые удобства в номерах  или напиток в меню для обслуживания в номерах - вопрос тактики, и его  неправильное решение не может нанести  слишком большого вреда общей  работе компании. Однако этого нельзя сказать о новых продуктах, связанных  со значительными инвестициями, как  например, покупка нового судна для  круизной линии или открытие гостиничного комплекса в новом месте. При  подобных решениях речь идет о вложении многих миллионов долларов. Без предварительного тестирования проект иногда оказывался катастрофически убыточным, что  приводило гостиничные компании к банкротству. Лучше потратить  лишних несколько тысяч долларов и несколько лишних месяцев на тестирование и проверку концепции  нового продукта, тем более что  итог их может оказаться бесценным. 
Стратегия маркетинга 
Следующий шаг - разработка стратегии маркетинга, т. е. разработка инициативной стратегии маркетинга для внедрения нового продукта на рынок. Разработка стратегии маркетинга включает три части. Первая часть описывает целевой рынок, планируемую позицию продукта, объем продаж, долю рынка и целевую прибыль на первые несколько лет. Целевой рынок Courtyard Marriott - бизнесмены, желающие занимать номера высокого качества за умеренные цены, и отдыхающие, желающие получать спокойные, уютные номера.

Вторая часть стратегии  маркетинга - планируемые цена нового продукта, система его распределения  и маркетинговый бюджет на первый год внедрения товара на рынок. Используя  статистические компьютерные программы, компания Marriott создала довольно сложные модели. Эти модели содержали информацию о ценах и ожидаемой доле рынка при этих ценах. Информация по сегментации рынка дала Marriott информацию, необходимую для маркетинга соответствующих гостиниц.

Третья часть стратегии  маркетинга охватывает планируемые  на долгосрочный период объем продаж, целевую прибыль и стратегию  маркетингового комплекса - маркетинг-микс.  
Бизнес-анализ 
Когда руководство определило концепцию продукта и стратегию маркетинга, компании можно оценивать привлекательность нового продукта с точки зрения экономических показателей для своей фирмы, т. е. бизнес-анализ. Прежде всего он включает прогноз объемов продаж, издержек и прибыли и служит для того, чтобы определить, удовлетворяют ли эти показатели целям компании. Если определено, что такое соответствие есть, то продукт может переходить в следующую стадию - стадию разработки продукта.

Для прогноза сбыта компании нужно изучить тенденции в  продажах товаров-аналогов и провести соответствующие опросы мнений потребителя  на рынке. Необходимо также оценить  минимальный и максимальный уровни ожидаемого объема сбыта, чтобы оценить  риск.

После прогноза объема сбыта  можно оценивать ожидаемые затраты  и прибыль от продукта. Издержки оцениваются специальными структурными подразделениями фирмы: отделом  исследований и разработки новых  товаров, отделом оперативного управления производством, бухгалтерией и отделом  финансов. Анализ включает и прогноз  предполагаемых маркетинговых затрат. Компания затем использует показатели сбыта и затрат для анализа  финансовой эффективности нового продукта. 
Критерии оценки на рис. 3 могут помочь менеджерам в организации проведения бизнес-анализа.

Факторы влияющие на решение о новом продукте  

Рис. 3. Критерии оценки.

Если концепция продукта выдержала бизнес-тест, продукт продвигается на следующую стадию разработки, на которой создается образец нового продукта, существовавший прежде как  словесное описание, рисунок или  макет. Эта стадия, требующая выделения  дополнительных инвестиций, покажет, можно  ли превратить идею продукта в реально  функционирующий продукт. Компания разрабатывает одну или несколько  физических версий концепции продукта. Образец должен соответствовать  следующим критериям: 
1) потребители воспринимают его ключевые свойства такими, какими они описаны в концепции продукта; 
2) он безопасен при нормальном употреблении; 
3) его можно производить в рамках запланированных бюджетом затрат. На разработку удачного образца могут уходить дни, недели, месяцы или даже годы. Marriott построила образец номера в Countyard с переносными стенами и разработала три типа номеров: стандартный, укороченный и узкой конфигурации. В целом потребителям понравилась концепция. Правда, они отвергли узкую конфигурацию, но не возражали против укороченной, что, по оценке Marriott, могло дать экономию примерно в $100 000 по каждой гостинице.

Проблематичность разработки образца нового товара заключается  в том, что он часто сводится только к основному продукту как таковому. Многие нематериальные аспекты продукта, такие, как работа сотрудников и  т. д., нельзя изобразить. Специалисты  по маркетингу не должны забывать, что  им необходимо дать будущему клиенту  представление и о нематериальных аспектах продукта, включая сопутствующие  и дополнительные товары и услуги.  
Пробный маркетинг 
Если образец продукта выдержал функциональные и потребительские тесты, следующим этапом является пробный маркетинг. В этой стадии продукт и программа маркетинга вводятся в более реалистическую рыночную обстановку. Пробный маркетинг дает специалисту по маркетингу возможность накопить некоторый опыт в области маркетинга данного продукта, позволяет выявить потенциальные проблемы и узнать, какая еще информация нужна перед тем, как компания начнет тратить большие суммы на реальное внедрение продукта. Пробный маркетинг оценивает продукт и полную программу маркетинга в подлинной рыночной обстановке. Пробным маркетингом оцениваются сам продукт, стратегия его позиционирования, реклама, распределение, цена, торговая марка, упаковка и бюджет. Компания использует пробный маркетинг для того, чтобы узнать, как реагируют потребители и торговые посредники на появление, потребление и перепродажу нового продукта. Результаты пробного маркетинга могут быть использованы для уточнения прогнозов относительно объемов сбыта и прибыли.

Разным продуктам требуется  разный пробный маркетинг. Затраты  на пробный маркетинг могут быть огромными, а кроме того, на пробный  маркетинг уходит время, тогда как  конкуренты могут опередить компанию. Когда издержки разработки и внедрения  продукта низки или руководство  уверено, что внедрение нового продукта пройдет успешно, компания может  решить провести краткосрочный пробный  маркетинга или вообще не проводить  его. Небольшие изменения уже  существующих продуктов или копии  успешных продуктов конкурента могут  вообще не нуждаться в испытании. Компании рекомендуется провести значительный по объему работ пробный маркетинг прежде всего при одной из следующих ситуаций. Если для внедрения нового продукта требуются большие инвестиции или руководство не уверено в успехе продукта или программы маркетинга. Если некоторые продукты и программы маркетинга испытывают, снимают, изменяют и снова испытывают помногу раз на протяжении нескольких лет, а затем, наконец, вводят их на рынок. Если затраты на пробный маркетинг велики, но они покажутся незначительными по сравнению с возможными убытками при крупной ошибке. Компания Marriott выбрала Атланту как пробный рынок первого нового отеля Courtyard Marriott, открывшегося в 1983 г. Чтобы изучить реакцию потребителей, пробный вариант включал номера разной площади. В результате в Marriott обнаружили, что номера могли бы быть меньше, чем они планировали. Кроме того, постояльцы говорили, что хорошо бы сделать к стенным шкафам дверцы. Пробный вариант предусматривал стенные шкафы без дверей, как это обычно принято в такой категории гостиниц.  
Коммерциализация 
Пробный маркетинг дает руководству фирмы необходимую информацию для принятия окончательного решения выпускать или не выпускать новый продукт. Если компания начнет коммерциализацию, то предстоят большие расходы. Ей возможно придется истратить от $10 до $100 млн. на рекламу и стимулирование сбыта в течение только первого года. 
Выпуская новый продукт на рынок, компания должна решить: когда, где, для кого и как это делать.  
Когда? 
Первым делом надо решить, подходит ли данный момент времени для выпуска этого нового продукта. В случае Marriott новая гостиница пробного рынка была заполнена на 90%. 
Где? 
Компания должна решить, где выпускать новый продукт: в одном месте, в одном регионе, в нескольких регионах, на национальном или международном рынке. Немногие компании располагают достаточной уверенностью, капиталом и производственной мощностью, чтобы выпускать новый продукт сразу на уровне распределения по всей стране. Вместо этого они планируют внедрять новый продукт на рынок постепенно в течение некоторого времени. В частности, небольшие фирмы обычно выбирают подходящий город для выхода на рынок и активно завоевывают его при помощи стремительной маркетинговой кампании. Затем постепенно осваивают один город за другим. Крупные компании могут решить ввести свой продукт сначала в одном регионе, потом переходить в следующий. Компании, располагающие сетью распределения по всей стране, такие, как автомобильные предприятия, часто выпускают свои новые модели сразу на весь национальный рынок. Компания Marriott решила ввести новые гостиницы Courtyard на региональные рынки: от пяти до восьми гостиниц в одном регионе. В январе 1986 г. 300 гостиниц было открыто, строилось или на их строительство был уже заключен контракт.  
Для кого? 
Выпустив продукт на рынок, компания должна направлять распределение и продвижение (рекламу, стимулирование) продукта на наиболее перспективные группы потребителей. Руководство должно определить эти приоритеты во время пробного маркетинга. Теперь они должны уже только уточнить "настройку" товара на целевые сегменты потребителей и искать на рынке "ранних последователей", "активных потребителей" и "лидеров общественного мнения".  
Как? 
Компания должна разработать план действия для введения нового продукта на избранные рынки и истратить свой маркетинговый бюджет на реализацию комплекса маркетинга - маркетинг-микс.  
 
Разработка продукта путем его приобретения 
Иногда крупные компании покупают маленькую сеть ресторанов вместо того, чтобы разрабатывать свои собственные новые концепции. Им достаточно только спокойно наблюдать за ростом чужой молодой сети. Как бы за ее спиной, они спокойно наблюдают за клиентурой, объемами сбыта каждого филиала и за тем, насколько просто или сложно открываются новые филиалы. Когда же они убедятся, что новая сеть преуспевает и соответствует стратегии их организации, крупная компания просто покупает эту сеть. Этот метод разработки продукта в значительной мере снижает риск крупных компаний, которые располагают средствами для покупки и дальнейшей разработки сети. Такая стратегия приобретения создала новый класс ресторанных предпринимателей, разрабатывающих сеть ресторанов и добивающихся ее преуспевания для последующей продажи крупной компании. 
Другой метод из этой группы- покупка сети, переживающей трудности. Неправильное управление сетью и следующие за этим плохие результаты могут снижать рыночную цену сети. Такие сети становятся привлекательной целью для компаний, считающих себя способными вывести эту сеть из кризисного состояния. Следовательно, вместо того, чтобы разрабатывать свои собственные новые продукты, можно просто купить уже готовые новые продукты.

Опыт разработки нового гостиничного продукта в США. Марриотт.

Несмотря на быстрый рост компании Мариотт в середине 80-х  годов, ее руководство поняло, что  ему не удастся сохранить и  дальше 20%-ный годовой рост доходов. Более того, темп роста дорогостоящего сегмента рынка замедлится на 2% в год в конце 80-х годов. Также менеджеры компании поняли, что дальше будет сложнее найти недорогостоящие места для размещения будущих отелей, хотя планировалось строить от 80 до 90 тыс новых номеров. Таким образом, компания встала перед выбором между дальнейшим замедлением темпов своего роста и сворачиванием своих проектов, несмотря на высокий уровень загруженности в собственных отелях (80%). Компания выбрала путь продолжения своего роста через захват новых сегментов рынка размещения.

После запуска нового продукта, концепции Кортярд, (три отеля в 1983 г ) количество отелей этой концепции достигло теперь более двухсот. 
Разработка своего нового продукта Кортярд со стороны компании Мариотт является хорошим примером применения многовариантного статистического анализа для разработки нового продукта в индустрии гостеприимства. Результаты исследования подсказали компании Мариотт занять нишу на рынке отелей среднего класса, а концепция Кортярд послужила катализатором в процессе реструктуризации гостиничной индустрии и среднего ценового уровня Северной Америки (от 35 до 60 долл. за ночь за комфортабельный номер).

В прошлом свои новые отели  компания в основном строила для  бизнесменов и участников разных конференций, готовых платить от 70 до 90 долл. за ночь за относительно просторный номер и сравнительно хороший  сервис в комфортабельных отелях, находящихся в крупных городах.

При разработке концепции  Кортярд компания Мариотт придерживалась следующих трех критериев: 
1.- создание уверенности в том, что новая концепция предлагает клиентам хорошую стоимость, 
2.- минимизация предложения со стороны других собственных отелей; 
3.- построение такой позиции на рынке, которая обеспечила бы управление значительным конкурентным преимуществом. 
Процесс разработки продукта состоял из следующих этапов. 
- отбор команды для разработки продукта; 
- анализ окружающей среды и конкурентов; 
- анализ клиентуры; 
- генерация идей; 
- утончение продукта; 
- позиционирование продукта; 
- мониторинг результатов.

Отбор команды для разработки продукта проводился по двум критериям: во-первых, команда должна была иметь  маленький размер для сохранения эффективного функционирования и сочетать знание с опытом; во-вторых, команда  должна была включать специалистов, уже  успевших создать хороший продукт, и чей энтузиазм мог бы преодолеть сложности и барьеры.

Анализ окружающей среды  и конкурентов основывался на традиционном на Западе подходе SWOT (первые буквы английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats и на русском - соответственно сила, слабость, возможности, угроза) и заключался в исследовании конкуренции во всех сегментах рынка, включая отелей всех ценовых категорий. Анализ обнаружил неудовлетворенный спрос и на рынке отдыха, и на рынке бизнес-путешествий для дешевого гостиничного продукта по цене на 2 или 3 долл. ниже традиционного продукта компании Холидей Инн.

Анализ клиентуры был  обширным и представлял собой  проведение собеседований с целевыми группами, а также изучение сегмента клиентов, чей годовой доход превышает 300 тыс. долл. в год. Одной из главных находок анализа являлась категоризация клиентов по двум основным видам, а именно "желающих безопасность" (хотят безопасный замок на двери, хорошее освещение коридоров, надежную пожарную безопасность) и "желающих функциональные номера" (хотят номер, удобный и для бизнеса, и для социальной деятельности).

Собранная информация из двух вышеназванных этапов использовалась в процессе генерации идей, когда  с помощью "мозговой атаки" находился  возможный продукт для дальнейшего  исследования.

Фаза утончения продукта - также обширный процесс, его целью  является нахождение оптимального, с  точки зрения клиентов, комплекса  качеств и атрибутов в новом  продукте. Исследование проводилось среди 601 клиента, выбранных из четырех крупных городов - Атланта, Даллас, Сан-Франциско и Чикаго (США). От каждого респондента требовалось выбрать наилучший среди 150 атрибутов, связанных с ценой продукта. Исходя из этой стадии, Мариотт составила основную концептуальную схему продукта, которая удовлетворяла следующим критериям: 
- он должен быть нацелен на сегмент рынка с ценой среднего уровня; 
- он должен быть относительно маленького размера (150 номеров или меньше); 
- он должен предлагать неограниченное меню и неменьший уровень вежливого обращения, чем конкуренты; 
- он должен быть стандартизованным продуктом в группах (т. е. от пяти до восьми отелей в одной зоне); 
- имя Мариотт должно использоваться для узнавания.

В 1982 г. был разработан первый прототип продукта с использованием передвижной стены. Клиентам предлагалось высказать свою позицию по трем конфигурациям  комнат. Полученная информация о занимаемой позиции клиентов в отношении  длины комнаты дала возможность  рекомендовать компании Мариотт  проводить корректировку, которая  позволила бы сэкономить 80 тыс. долл. при строительстве каждого отеля.

Далее Мариотт подготовила  сообщение о позиционировании продукта для новой концепции. Из этого  сообщения вытекало, что только названный  продукт Кортярд будет обслуживать бизнес-путешественников, которые хотят располагаться в отелях по новым ценам и с последовательно высоким уровнем обслуживания, а также людей, путешествующих для удовольствия и которые хотят комфортный номер.