Организация – базовое понятие менеджмента

Содержание

1.организация –  базовое понятие менеджмента.  Общая характеристика организации,  внутренняя и внешняя среда  организации.

2.Формы власти  и влияния. Понятие стиля руководства.

3. Социальная ответственность  организации.

 

 

1.организация –  базовое понятие менеджмента  .общая характеристика организации,  внутренняя и внешняя среда  организации.

Понятие организации  в менеджменте с течением времени  претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация  представлялась как структура любой  системы. Когда менеджмент как наука  выделился в самостоятельную  область знаний, слово организация  стало ассоциироваться с сознательно  определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под  понятием организацией следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство  и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятие организации можно выделить следующие.

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.
2. Организация как совокупность (система) взаимоотношении, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.
3. Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться  организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;
2. наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Рисунок. Элементы организаций 

 

Таким образом, понятие  организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или  целей.

Все организации  отличаются друг от друга по различным  аспектам (функциям, методам и принципам  управления, сложности операций и  процедур и т.п.). Вместе с тем они  имеют общие для всех организаций  характеристики: 

 

Рисунок 1. Общие характеристики организации

 

1. Ресурсы организации. Целью всякой организацией является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы организации - это люди (трудовые ресурсы организация), основные и оборотные средства организации, технологии и информация.
2. Зависимость организации от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, внезависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Различают факторы  внешней и внутренней (рисунок 2, 3) среды организации. 

 

Рисунок 2. Факторы внешней среды организации  

 

Рассматривая влияние  внешней среды на организацию, следует  иметь в виду, что их воздействие  неодинаково. Поэтому важно уметь  выявить наиболее существенные факторы  внешнего влияния на организацию  и выработать эффективные способы  реагирования на него. 

 

Рисунок 3. Внутренняя среда организации 

 

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так  как организации представляют собой  созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом  управленческих решений. По сути это  хозяйственный организм организации, ее структура.

В связи с этим процесс управления организацией можно  представить в виде схемы, представленной на рисунке 4. 

 

Рисунок 4. Процесс управления организацией

Всё это относиться к общей характеристике предприятий, если на общие характеристики предприятия  смотреть со стороны менеджмента.

 

3. Формы власти и влияния. Понятие стиля руководства.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:  
1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;  
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;  
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;  
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;  
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует  много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят  от личности, на которую оказывается  влияние, а также от ситуации и  способности руководителя. Поэтому  реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В  организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько  власти имеет тот или иной человек  в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого  лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе  с тем в любой организации  подчиненные обладают властью над  своими начальниками. Даже тюремные надзиратели  в некоторой степени зависят  от заключенных. Они допускают некоторые  нарушения тюремных правил со стороны  заключенных в обмен на более  покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные  часто тоже обладают властью, использование  им в одностороннем порядке своей  власти в полном объеме может вызвать  у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый  эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной  для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства  протеста и непокорности. Кроме подчиненных  над руководителем могут иметь  власть его коллеги-руководители, секретари  начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными  ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования: 
– освобождение времени менеджера; 
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); 
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; 
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование; 
– средство развития искусств и навыков сотрудников; 
– работа с кадровым резервом.

Недостатки  делегирования: 
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; 
– имеется определенный риск; 
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании: 
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей. 
2. Определить активности, подлежащие делегированию. 
3. Оценить выгоды делегирования. 
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 
5. Обсудить передаваемые активности. 
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 
7. Определить уровни ответственности при делегировании. 
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного  делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

Проблемы  лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается  как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто  успешно оказывает влияние или  воздействует на других, с другой —  лидерство — это процесс преимущественно  несилового воздействия в направлении  достижёния группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого  взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных  источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих  целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и  строится больше на отношениях типа «лидер – последователи», чем «начальник – подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем  поведении. Продуктивный менеджер не обязательно  является эффективным лидером, и  наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние  традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство  на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете  утонули в бесконечном множестве  выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность  лидерства через влияние внешних  факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции  попытались объединить преимущества и  достижения кактрадиционного, так и  ситуационного подходов. Новые подходы  концентрируются на способности  лидера создать новое видение  решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и  вызвать у них энтузиазм к  осуществлению действий по достижению цели.

Деятельность  руководителя связана, прежде всего, с  подготовкой и принятием управленческих решений. Принятие решений требует  большой интеллектуальной работы, направленной на то, чтобы из множества возможных  действий самого менеджера и организации, которую он возглавляет, выбрать  наиболее оптимальное, т.е. действие, дающее наилучшие результаты.

Многие  менеджеры стремятся принимать  единоличные, авторитарные решения. И  это во многих случаях оправдано. Однако бывает немало ситуаций, когда  для принятия решения необходим  коллективный разум, "мозговой штурм" проблемы. Следовательно, перед каждым руководителем встаёт задача о выборе своего собственного правильного стиля  руководства, являющегося наиболее эффективным.

Под стилем руководства понимается совокупность применяемых руководителем методов  воздействия на подчиненных, а также  форму (манеру, характер) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях. Типологию индивидуальных стилей руководства  разработал в З0-е гг. 20в. Курт Левин. В ней выделяются три основных стиля:

1) авторитарный;

2) демократический;

3) попустительский.

Тем не менее, существуют и другие стили  руководства, опирающиеся на различные  психологические основания:

- ПАТРИАРХАЛЬНЫЙ стиль- стиль убеждений  и стимулов, предполагающий, что  похвалы и порицания руководителя  обладают силой родительского  внушения. Такой руководитель стремится  все знать и все контролировать. Самое большое раздражение у  него вызывает самостоятельность  подчиненных или сокрытие любой,  самой незначительной информации.

- ЛИБЕРАЛЬНЫЙ стиль - стиль консультаций  и вознаграждений. Руководитель - либерал  ценит компетентных экспертов,  которые способны прямо оговаривать  условия предоставления своих  услуг.

- СИТУАТИВНЫЙ стиль- зависящий  от личности руководителя, степени  поддержки его вышестоящим начальством,  влияния коллег -начальников, силы  подчиненных, выражающейся в уровне квалификации, независимых действиях, желании ответственности, и силы самой ситуации.

Но  какой бы стиль не использовал  руководитель, он - должностное лицо, определяемое структурной организацией деятельности.

Помимо  воли администрации в каждом коллективе складываются малые неформальные группы из нескольких человек.