Организация малого предприятия ОАО «Мечта»

Применение планирования:

1) улучшает координацию действий в организации;

2) позволяет организации  учитывать быстрые изменения  во внешней среде;

3) делает возможным  реализацию благоприятных возможностей  для организации;

4) улучшает информационный  обмен в организации;

5) планы способствуют  оптимальному применению ресурсов;

6) планы четко очерчивают  обязанности и ответственность  персонала;

7) стимулируют работников  к лучшему исполнению работы, а менеджеров к большей обоснованности  своих решений;

8) улучшает контроль  в организации.

Процесс планирования – это инструмент способствующий принятию управленческих решений.

Результатом труда менеджера  в организации является управленческое решение.

Основные функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования:

1) распределение ресурсов,

2) адаптация к внешней среде,

3) внутренняя координация,

4) организационное стратегическое  предвидение.

Адаптация во внешней  среде – обхватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением.

Организации необходимо пройти процесс адаптации, к внешним как благоприятным возможностям, так и к угрозам.

Внутренняя координация  – координация деятельности организации, учитывая ее сильные и слабые стороны.

Стратегическое предвидение  – способность учиться на опыте  позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и превышать свой профессионализм³.

План стратегического  развития ОАО «Мечта»:

1.  Смена старого  оборудования на новые технологии.

2. Увеличение производственных  линий, цехов.

3. Увеличение рабочих мест.

4. Подборка квалифицированных специалистов.

5. Усиленное изучение внутреннего и внешнего рынка, спроса и предложения на молочную продукцию.

6. Разработать новые виды молочной продукции.

7. Проводить дегустации молочной продукции.

8. Усилить рекламную программу.

9. Участие в выставках.

10. Увеличение торговых точек.

11. Для продвижения товара использовать торговых представителей.

12. Использование ресурсов  на всю мощь.

 

4. Организационная  структура

 

Во главе управления открытого акционерного общества «Мечта»  стоит директор Качурин  В. В., но высшим органом управления является общее собрание акционеров.

Члены совета директоров: Гусаков Алексей Алексеевич, Качурин Вячеслав Владимирович, Простяков Алексей Викторович, Савина Мария Юрьевна, Семенова Нина Васильевна, Кашинихин Виктор Иванович. Совет директоров имеет право принимать важные решения по финансово-хозяйственной, управленческой деятельности ОАО «Мечта», не производя созыва собрания акционеров.

Директору подчиняются:

- Инженер по ОТ и  ГО ответственный за транспорт,  в его подчинении → Водители, Сторожа-стрелки, Прачка, Дворник, Уборщицы;

- Зам. Директора по  финансам, в его подчинении Начальник  ПФС (Гл. бухгалтер), Заведующий хозяйственной частью.

В подчинении Начальника ПФС (Гл. бухгалтера) →  Старший экономист, Зам. главного бухгалтера.

В подчинении Старшего экономиста → Экономист.

В подчинении Зам. главного бухгалтера → Бухгалтера → Кассир, Продавцы, Кладовщик.

- Отдел кадров.

- Зам. директора по  производству, в его подчинении  Главный инженер.

В подчинении Главного инженера  → Главный механик, Зав. производством, Микробиолог → Изготовитель заквасок, Старший лаборант → Лаборанты.

В подчинении Главного механика: Слесаря, Наладчики, Сварщики, Слесарь КИПА, Сантехник; Энергетик → Электрик, Обмоточница; Начальник котельной → 1) Операторы котельной → Лаборант, 2) Старший машинист АХУ → Машинисты АХУ.

В подчинении Зав. производством  → Сменные мастера → Аппаратчики, Приемщицы, Изготовители молочной продукции, Аппаратчики СОМ, Грузчики.

Организационная структура  управления ОАО «Мечта» показана на Рис. 6.

 

Рис. 6 Схема организационной  структуры ОАО «Мечта»

Организационная структура управления ОАО «Мечта» - линейно-функциональная структура.

Хозяйственная структура предприятия оптимальная, все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной молочной продукции.

Действует иерархичность  уровней управления, при которых каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.  Разделения труда на отдельные функции и специализации, работников по выполняемым функциям, формализации и стандартизации деятельности  обеспечивает однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. Предусмотрено оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Такая структура  организации предпочла, потому что:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

 

5. SWOT-анализ

 

Анализ внешней среды  направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение⁴.

Характеристика клиентов (покупателей, потребителей молочной продукции). Основными покупателями и потребителями молочной продукции предприятия молочной промышленности являются не только жители города Сердобска, Сердобского района, но и Пензенской области.

Первый внешний фактор - покупатели - это люди, пришедшие в магазин  с целью удовлетворения своей  потребности, т.е. приобретения молочной продукции.

Покупатели отличаются по полу, возрасту, социальному происхождению, культурному уровню, психологическим характеристикам, личному стилю жизни и прочим отличительным характеристикам.

Исследования последних  лет позволили выделить следующие  черты потребителя молочной продукции:

1. Ориентация на товар  высокого качества.

2. Предпочтение отечественных  товаров.

3. Преобладание в потребительском  поведении и личностных потребностей, и семейных.

4.  Предпочтение именно  этой марки молочной продукции.

5. Уровень оптимальных  цен.

6. Ориентация на разнообразный ассортимент молочной продукции.

7. Доступность.

Поэтому даже самый требовательный покупатель обязательно выберет  молочную продукцию предприятия молочной промышленности себе по вкусу и по цене.

Вторым фактором внешней  среды можно назвать конкурентов. Влиять на конкурентов можно только при условии значительного превосходства, как по оборотам, так и предоставляя посетителям наилучшие качество и условия обслуживания, по наиболее выгодным ценам. Что касается цен на молочную продукцию предприятия молочной промышленности, то они одни из самых низких, но вполне конкурентоспособные благодаря качеству продукции. С каждым годом ассортимент предприятия увеличивается.

Третьим фактором внешней  среды является социокультурный  фактор. Предприятие молочной промышленности целенаправленно придерживается политики социально ответственного бизнеса. Предприятие традиционно оказывает спонсорскую и благотворительную поддержку проектам, имеющим социальную значимость.

На внешние факторы  предприятия молочной промышленности влияет в незначительной степени следующее: диктат со стороны крупных производителей и поставщиков продуктов питания, диктующих свои условия, как в отношении цен, так и по ассортименту и условиям поставки.

Следующий фактор – законодательство. С одной стороны, существует большое число законодательных актов, регламентирующих деятельность участников рынка общественного питания, а с другой стороны – отсутствия «Закона о торговле» в значительной степени вносит в работу предприятия молочной промышленности элементы неопределенности.

SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе стратегическое планирование  руководителя сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу⁵.

Проведя анализ внутренней среды предприятия молочной промышленности, можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации». После изучения внешней среды предприятия можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды». После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (Таблица 1).

Составим парные комбинации «сила – возможность», «сила –  угрозы», «слабость – возможность» и «слабость – угроза», которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможность», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможность», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угроза», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угроза», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Таблица 1 – Матрица SWOT

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
	1. Работа с юр. лицами; 2. Отсутствие конфликтов с местными властями; 3. Сотрудничество с другими организациями	1. Конкуренция со стороны местных предприятий общественного питания; 2. Нестабильность законодательства о торговле; 3. Экономический кризис; 4. Снижение платежеспособности  населения.
Сильные стороны организации: 1. Широкий список молочной продукции 2. Разработка новых единиц молочной продукции 3. Знания директора в области финансов и банковского дела.	3-1 Выход на новый рынок с  новым ассортиментом молочной продукции может увеличить число покупателей. 2-3 Заключение договоров о сотрудничестве  с организациями в других городах.	4-4 Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса.
Слабые стороны организации: 1. Малый охват территории; 2. Слабая программа продвижения товаров; 3. Работники – переквалифицированные специалисты других областей; 4. Отсутствие маркетинговых исследований.	4-5 Разработка программы маркетинговых  исследований на основе заимствования опыта других организаций. 1-2 Расширение территории посредством покупки мелких местных предприятий общественного питания.	1-1 Совершенствование программы продвижения молочной продукции. 3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области общественного питания.

 

Анализ внутренней и  внешней среды предприятия молочной промышленности позволил определить сильные и слабые стороны ее деятельности.

Следует отметить, что  сильные стороны деятельности предприятия  делают его конкурентоспособным  и позволяют занимать лидирующие места среди предприятий молочных продуктов. Так как рынок молочных продуктов является растущим и непредсказуемым (из-за непостоянства законодательства), предприятие молочной промышленности имеет возможность, разрабатывая и запуская новые единицы молочной продукции, получить хорошую прибыль. Но предприятие также имеет и слабые стороны, к числу которых относится слабая политика продвижения товаров, не высокий уровень профессионализма работников, малый охват территории.

Таким образом, анализ внутренней и внешней среды предприятии молочной промышленности указал на необходимость разработки системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана деятельности организации.