Основы управления персоналом в Японии

Однако, использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеров показали, что неясна с точки зрения местного персонала постановка цели; принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время.

Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто японских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией  по развитию торговли (ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71% компаний испытывают трудности в области  управления трудом и персоналом; 48% - ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% - жалуются на языковой барьер; 31% - недовольны обучением  персонала.

Далее рассмотрим совместные предприятия Японии и принимающей  страны. В этом случае отдельные  элементы японской методологии вкрапливаются  в привычную для местных кадров систему.

Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI), созданное компаниями "Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании "General Motors". И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.

Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и  в Европе и Азии. Однако, картина  не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее  серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М.Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, "Тошиба", обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы некоторые приемы японского управления.

Сила сопротивления местных  совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной  организации "Тек-Транс" в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.

Но, тем не менее, существуют благоприятные возможности для  того, чтобы справляться с этими  трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.

И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому  опыту – это местные предприятия. В данной группе (как и в предыдущей) интерес проявляется к отдельным  методам японского стиля управления персоналом, и практике переноса также  известны позитивные и негативные результаты.

Таковы общие проблемы, связанные с изучением и использованием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с  этим встает вопрос о российском участии  в той и другой области. К сожалению, на сегодняшний день использование  данных методов у нас почти  отсутствует, оно, так скажем, находится в "эмбрионном" состоянии. Только в начале 90-х годов управленцы наших предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения.  

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Намечавшийся в Японии в конце 70-х – начале 80-х годов  переход от традиционных моделей  организации труда к новым, уже приобрел значительные масштабы.

Японская система, основанная на так называемых «трех божественных дарах» идет к своему логическому  завершению. «Пожизненный найм» рабочих постепенно заменяется на гибкие формы занятости; вместо системы «зарплаты по старшинству» все более практикуется оплата по результатам труда; на смену «пофирменным профсоюзам» приходят производственно-отраслевые профобъединения.

Главной целью традиционной японской системы является увеличение рыночной доли предприятия. При этом прибыль временно может игнорироваться, в связи с чем достижение цели обеспечивается совпадением интересов предприятия с интересами работников.

Процедура принятия решений  на предприятии сильно децентрализована, причем процесс их подготовки развивается, как правило, снизу вверх.

В Японии широко практикуется стимулирование групповых работ  и кооперации.

Взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками в традиционной японской системе отличаются неформальным характером. Здесь имеют место  взаимные обязанности и взаимная лояльность.

Обучение и подготовка персонала в Японии осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Работники, как правило, разбираются в целом в используемых фирмой технологиях, могут решать многие производственно-технические и управленческие задачи.

Те страны мира, которые  столкнулись с серьезными управленческими  проблемами, связанными с отчуждением  работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры  фирм США, Англии, Франции.

В России в начале 90-х годов  интерес к  японским методам организации и управления также существенно возрос. В ряде швейных предприятий уже используются некоторые трудовые и социальные технологии из Японии. Такие новации значительно повысили эффективность производства данных предприятий, а также помогли выжить в современных, далеко не благоприятных экономических и социально-политических условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Каору И.  «Японские методы управления качеством». – М.  Дека, 1996. – 222с.         

2. Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подход». – М. ДеКа, 1997. – 380с.         

3.  Пронников В.А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии»  - М.: Дело, 1995 с. 10-17, 84         

4. Волгин Н. Японский  опыт, который стоит изучать и  разумно  заимствовать. – «Человек и труд» 1997, №6, с.50

5. Фишер Г. Еще раз  о причинах «японского экономического  чуда».- «Российский экономический  журнал», 1995, №8, с. 69-73

6.    Михайлов А. Главный секрет японского «экономического чуда». – «Япония», 1996, №5, с.5

7. Пшенников В. Уроки  менеджмента: Управление, рождающее  творчество. - «Япония»,   1996, №9, с.18

8. http://www.bestreferat.ru/referat-59093.html