Понятие и предпосылки реструктуризации

СОДЕРЖАНИЕ

 

   Введение

   1. Понятие и предпосылки реструктуризации

   2. Основные положения реструктуризации

   3. Типы организационных структур

   4. Выбор организационной  структуры в процессе реструктуризации

   Заключение

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

   Любая организация  – это прежде всего люди  и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ  еще не организации. Для того, чтобы произошел переход от  проектирования работы к проектированию  или созданию организации, необходимо  определенным образом соединить  работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие  выражается прежде всего в  организационной структуре.

Изменение организационной структуры (реструктуризация) представляется одним из инструментов вывода предприятий из кризисной ситуации. Вопрос реструктуризации особенно важен в России, так как здесь огромное число больших предприятий - предприятий гигантов, развитие которых в их нынешнем облике просто невозможно.

 

      1. ПОНЯТИЕ И ПРЕДПОСЫЛКИ РЕСРУКТУРИЗАЦИИ

   Одним из реальных  путей выхода крупных предприятий  из кризиса является реструктуризация, т.е. изменение технологической производственной  структуры управления предприятием  с целью сохранения (расширения) рынков сбыта, доходов и капитала.

   Реструктуризация  – это изменение структуры  системы. Если под структурой  понимается организационная структура, то реструктуризация – это  изменение организационной структуры.

   Реструктуризация  предприятий имеет внутренние  и внешние предпосылки.

   Внешние  требования  реструктуризации  следуют  из  необходимости  развития  экономики  на  основе  роста  ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны  на международном рынке.

   Основой  конкурентоспособной  экономики  является  конкурентоспособность  ее  предприятий,  осуществляющих  успешный бизнес. Конкурентоспособность  экономики – это, во-первых, качество  и конкурентоспособность отечественной  продукции и, во-вторых, активизация  экспорта.

   Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность  предприятий, являются:

   •   качество  продукции и услуг;

   •   стратегия  маркетинга и сбыта;

   •   квалификация  персонала;

   •   технологический  уровень производства;

   •   налоговая  среда, в которой действует предприятие;

   •   доступность  источников финансирования.

   В  качестве  внутренних  аспектов  реструктуризации  рассматриваются  интересы  различных  участников  и заинтересованных лиц.

   •   собственники  предприятия;

   •   высшее руководство  предприятия;

   •   криминальные  элементы;

   •   профсоюзы  рабочих предприятия;

   •   региональная  администрация.

 

      2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РЕСТУКТУРИЗАЦИИ

   Реструктуризация - деятельность,  исходными  посылами  которой  являются  цели  и  стратегия  предприятия.  Для предприятия,  действующего  в  рыночных  условиях,  основная  цель - удовлетворение  потребностей  рынка,  увеличение  прибыли, повышение эффективности  и оптимизация налогообложения.

   Реструктуризация  является  высокоэффективным  рыночным  инструментом  повышения  конкурентоспособности  предприятий  (организаций).

   В рамках реструктуризации  предприятия должны решить три  основные задачи:

   1.  Модернизация,  замена  или  сокращение  излишков  существующей  производственно-технологической  базы предприятия.

   2. Существенное изменение  системы управления и использования  человеческих ресурсов предприятия.

   3. Качественное изменение  взаимоотношений с потребителями  и/или создание новой целевой  клиентской группы.

   Реструктуризация предприятия  является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов  самого разного  профиля  и  направленным  на  повышение  эффективности  использования  собственного  внутреннего  потенциала организации и адаптацию  к новым рыночным условиям.

Этапы реструктуризации

Этапы                                                                          Содержание

Полная диагностика                                                  • Финансового состояния

• Состояния активов

• Загрузки ресурсов (технологические ресурсы                                                                                  персонал, производственные мощности)

• Структуры издержек

Разработка концепции реструктуризации                 Анализ:

• миссии;

• организационной культуры;

• организационной структуры;

• бизнес-процессов;

• положения на рынке;

• стратегии развития.

Разработка программы (проекта)  реструктуризации                                                      • Бизнес-план

• Планы  действия по направлениям

Описание новых и ренжиринг имеющихся функций и бизнес-процессов                                    • Стратегии

Реализация программы реструктуризации              • Детализация планов

• Информирование персонала

• Обучение персонала

Реформирование организационной структуры

• Внедрение новых функций и бизнес-                                                                                         процессов

• Финансовая и производственная                                                                                        реструктуризация

• Контроль сроков

   Процесс подготовки  реструктуризации начинается с  момента осознания менеджерами  компании ее необходимости, показателями  чего могут стать:

   •   кризисное  положение на предприятии, возможность  банкротства;

   •   необходимость  изменить (расширить) сферу деятельности;

   •   появление  тенденции к спаду объема продаж  продукции предприятия;

   •   появление (усугубление) административных проблем;

   •   устойчивая  тенденция к увеличению накладных  расходов;

   •   ухудшение  выполнения операций (закупка, производство, сбыт);

   • тенденция к  ухудшению основных экономических  показателей по сравнению с  конкурентами или удачными, с  точки зрения руководства, периодами  деятельности компании;

   •   невозможность  осуществлять контроль за ходом  выполнения работ;

   • отсутствие системы  учета рыночных изменений при  разработке и продвижении продукции  предприятия и т.д.

 

      3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

      Ни для  кого не секрет, что организационная  структура - это фундамент организации. Без правильного построенной  структуры, часто называемой «живой»  или «работающей», невозможно полноценное  развитие как самой организации, так и ее подразделений.

      Организационная  структур - форма разделения труда  по управлению производством. Каждое  подразделение и должность создаются  для выполнения определенного  набора функций управления или  работ. Для выполнения функций  подразделения их должностные  лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за  выполнение закрепленных за подразделением  функций.

      Схема организационной  структуры управления отражает  статическое положение подразделений  и должностей и характер связи  между ними.

      Различают  связи:

      • линейные (административное подчинение);

      •функциональные (по сфере деятельности без  прямого административного подчинения);

      • межфункциональные  или кооперационные (между подразделения  одного и того же уровня).

      В зависимости  от характера связей выделяются  несколько основных типов организационных  структур управления:

•  линейная;

•  функциональная;

•  линейно-функциональная;

•  матричная;

•  дивизиональная;

•  множественная.

      В линейной  структуре управления каждый  руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по  всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное  единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации  руководителей. Сейчас практически  не используется.

      Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением  функционального управления (рис.1).

      Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

      Рис. 1. Функциональная структура управления

      На рис. 1 административные связи функциональных  начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя  И5 (они не показаны в целях  обеспечения ясности рисунка).

      В этой  структуре нарушен принцип единоначалия  и затруднена кооперация. Практически  она не используется.

      Линейно-функциональная  структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители  являются единоначальниками, а им  оказывают помощь функциональные  органы. Линейные руководители низших  ступеней административно не  подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Она  применялась наиболее широко (рис. 2).

      Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

      Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

 

      Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители  соответствующего уровня составляют  штаб линейного руководителя ( функциональные начальники составляют штаб директора).

      Дивизиональная (филиальная структура) изображена  на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

      Рис. 3. Дивизиональная структура управления

 

      Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

      Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

      Множественная  структура объединяет различные  структуры на разных ступенях  управления. Например, филиальная структура  управления может применяться  для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

4. ВЫБОР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ В ПРОЦЕССЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

      Организационная  структура:

        •  должна отражать технологию производства  и управления;

        •  должна быть адаптирована к  внешним условиям (рынкам сбыта, ресурсов и другим внешним  факторам).

          Таким образом, процесс формирования  организационной структуры –  это результат взаимодействия  стратегического замысла собственника  и внешних условий. Реструктуризация  организации, как правило, очень  болезненный и трудоёмкий процесс, который может столкнуться с  проблемой несоответствия интересов. Насколько углубленным будет  процесс реструктуризации, зависит  от финансового состояния организации  и, в то же время, финансовое  состояние во многом определяет  необходимость проведения данного  процесса для выхода организации  из кризиса.

      Рассмотрим  основные подходы к разработке  организационной структуры организации. Для начала необходимо оценить  перспективы самой организации, т.е. разработать стратегическую концепцию, в ходе создания которой сформулировать общее направление развития предприятия и прежде всего, определить:

              • приоритетные виды производимой  продукции;

              • рынки сбыта и группы покупателей.

         При разработке концепции стратегического  развития организации (далее стратегии), учитывается, насколько она соответствует  условиям на рынках сбыта и  всех видов ресурсов и на  основании этих данных постараться  обеспечить концентрацию усилий  организации на наиболее конкурентной  области. После того, как определены  приоритетные направления развития, можно формировать общую стратегическую  цель, сузив её до тех областей  деятельности, в которых организация  имеет наработанные технологии  производства и управления, а  также конкурентные преимущества  перед другими производителями  аналогичной продукции. В стратегии  развития следует учесть внешние  ограничения развития и возможный  их рост.

         На втором этапе совершенствования  организационной структуры нужно  определить этапы реструктуризации  и круг ответственных лиц, желательно  по каждому отдельному подразделению  или предприятию, входящему в  организацию. Вопросами совершенствования  организационной структуры должна  заниматься рабочая группа, состоящая  из:

      •  руководства  организации;

      •  руководства  подразделений или предприятий  организации;

      •  представителей  функциональных служб развития  и обеспечения текущей деятельности (маркетинг, экономика, бухгалтерия, сбыт, снабжение, производство).

              Задача участников рабочей группы, после представления планов развития (бизнес-планов) подразделениями организации, определить стратегическое положение  подразделений в рамках организации. На основании такого анализа  можно получить информацию для  принятия решения относительно  необходимости сохранения подразделения  в структуре или же о необходимости  создания из-за его отсутствия. Окончательно можно принять решение об организационной структуре только после того, когда будут разработаны различные варианты функционирования подразделений и взаимосвязанности. На практике, решение о создании или ликвидации хозяйственного подразделения принимается после детального анализа степени его взаимосвязанности с другими подразделениями организации, прежде всего, с подразделениями основного производства. Нельзя забывать и об элементе управляемости. Процесс реструктуризации сопровождается вмешательством в организационную структуру с уже сложившимися правилами, привычками, должностными обязанностями и поэтому проходит очень болезненно, что связано с рядом причин (экономических и психологических). Особенно часто сопротивление и саботаж персонала приводят к невозможности быстро и качественно внедрить новую организационную структуру и сделать её эффективной.