В любом случае, проведение реструктуризации
или выделения, каких либо подразделений
из общей структуры в самостоятельные,
можно считать целесообразным
только в случае если это
обещает принести более высокую
прогнозируемую эффективность функционирования
подразделения и всей организации в целом.
Собственник, который решил провести
реструктуризацию и стал перед
вопросом, какую выбрать организационную
систему для своего бизнеса
должен помнить, что какая бы
организационная система не была
выбрана, она должна быть направлена
на развитие и конкурентоспособность
бизнеса. Организационная система
строится под управление и
технологию производства, а не
как традиционно сложилось под
определенную личность. Естественно,
что все результаты такого
масштабного и многокомплексного
процесса как реструктуризация,
заранее предусмотреть не возможно.
Но, в любом случае, желательно
этот процесс сопровождать автоматизацией
учетных процессов, иначе время,
силы и ресурсы будут потрачены
неэффективно, а через год или
два под влиянием внутренних
или внешних факторов нужно
будет внедрять систему управленческого
учета и возможно корректировать
организационную структуру под
выбранный программный продукт или
продукт переделывать под структуру. Просто
расчленить предприятие на составные
части (отдельные юридические лица) или
объединить различные предприятия в группу
– дело не хитрое. Гораздо более сложно
соединить преимущества крупной структуры
(экономию на масштабах производства)
с рыночной гибкостью его отдельных подразделений.
Потеря эффекта масштаба чревата утратой
конкурентоспособности всех подразделений
или предприятий входящих в группу одновременно.
Очень важно, чтобы организационные преобразования
были органичной составляющей полноценного
процесса бизнес-планирования и управления
организацией. При любой организационной
системе переход подразделений на коммерческие
взаимоотношения вызовет рост издержек
на продукцию производственного характера,
но чтобы избежать существенного или даже
катастрофического положения с ценой
на продукцию нужно сохранить регулирование
и контроль исполнения внутренних нормативов
за корпоративным центром.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Очевидным
является то, что каждая организация
представляет собой достаточно
сложную технико-экономическую и
социальную систему, отражающую
ее индивидуальность и специфику.
Описать эту систему возможно,
если определить характер взаимодействия
подразделений.
Способы
взаимодействия сторон характеризуют
рассматриваемую систему определенным
образом и позволяют судить, насколько
эффективно она справляется со
своей главной задачей - организацией
гармонического взаимодействия
между индивидом и внешней
средой. Немаловажное место в
этом занимает структура организации,
посредством которой или через
которую это взаимодействие осуществляется.
Согласно
существующей теории и практики,
взаимодействие на уровне "подразделение
- подразделение" или "группа - группа"
реализуется с помощью комбинаций
различных типов департаментизации
и выступает в рамках организационных
структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной,
дивизиональной, матричной, а так
же других более совершенных
и наиболее приспособленных к
современным жизненным требованиям
структурам.
Огромная
роль организационной структуры
в жизни любого предприятия
позволяет рассматривать реструктуризацию,
как один из наиболее эффективных
методов выхода из кризиса, а
так же приспособления к новым
рыночным условиям. Ведь это так
необходимо сейчас российским
предприятиям особенно крупным.