Понятие предпринимательской деятельности

У предпринимателя в  условиях рыночной системы отношений нет иного пути воздействия на потребителя, кроме как действовать в унисон с его интересами. Однако такая ситуация вовсе не означает, что предприниматель обязан действовать только в строгом соответствии с уже выявленными интересами потребителя. Сам предприниматель может формировать спрос потребителя, создавать новые покупательские потребности (ну кто из потребителей предполагал приобрести видеомагнитофон, когда он еще не производился, а только готовился к производству?). К этому как раз и сводится положение о двух способах организации предпринимательской активности: на основе выявленного интереса потребителя или на основе "навязывания" ему нового товара.

Таким образом, целью  предпринимателя выступает необходимость "завоевать' потребителя, создать круг собственных потребителей.

Основными средствами воздействия  предпринимателя на потребителя  выступают следующие факторы:

• новизна товара и его соответствие интересу потребителя;

• качество;

• цена, доступность товара;

• степень универсальности товара;

• внешний вид и упаковка;

• позитивные отличительные характеристики товара от товаров других производителей и возможность потребителя ознакомиться с такими отличиями;

• возможность воспользоваться услугами послепродажного сервиса;

• соответствие общепринятым или государственным стандартам;

• престижность и привлекательность рекламы товара и т. д.

Если с точки зрения общественного производства именно предприниматель выступает в роли активного субъекта, то с точки зрения самого предпринимательского процесса, его содержания и эффективности активную роль играет потребитель, и предприниматель не может игнорировать этот факт.

 

 

 

 

 

 

1.3.Структура  малого предпринимательства

    В силу исторических причин российский рынок характеризуется отсутствием предпринимательского и потребительского опыта. Экономические условия быстро меняются, слабая правовая база обусловливает наличие у предприятий теневого оборота наряду с легальным.

     С точки зрения образования и развития российские коммерческие предприятия можно разделить на два рода:

     Первый — предприятия, образованные номенклатурными работниками за счет околомонопольного доступа к определенной доле государственных ресурсов. В силу ряда особенностей, таких, как жесткость традиций, специфики управленческой философии, отсутствие ориентации на рынок, решение их проблем в рамках маркетингового подхода нецелесообразно.

     Второй — предприятия, образованные предпринимателями за счет собственной инициативы, без использования государственных ресурсов, с самого начала ориентированные на рынок. На их проблемах необходимо остановиться подробнее.[12]

    Специфика права и экономики в России создала ситуацию, достаточно уникальную в мировом опыте: основная масса коммерческих предприятий образовалась, в короткий промежуток времени, практически одновременно, и одновременно же проходит стадии своего развития. В значительной мере предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванные подобными причинами. Условно эти проблемы можно разделить на две группы:

• проблемы внутренние, обусловленные опытом, менталитетом и традициями;

• проблемы внешние, обусловленные экономическим развитием общества, в частности, ростом конкуренции и изменениями в налогообложении.

     Первая группа проблем возникает:

1) во взаимодействии с партнерами. Недостаток предпринимательского опыта всех учредителей при организации предприятия приводит к регистрации равного участия партнеров в прибыли и управлении фирмой, но цели со временем меняются, желания партнеров не совпадают, партнеры расходятся, создавая конкурентные предприятия;

2) во взаимодействии с сотрудниками. Особенности менталитета, сформированного годами Советской власти;

3) в области  управления предприятием. Успешное функционирование и развитие предприятия сформировало у предпринимателя определенный стиль управления. Рост предприятия поддерживала стихийно сложившаяся организационная структура, с ростом предприятия старые методы управления начинают тормозить прогресс, ощущается недостаток информации не столько о конечной цели, к которой надо придти, сколько о пути перехода. На практике предприятия часто останавливаются в данной точке развития, расширяясь экстенсивно до наступления кризиса.

     Вторая группа проблем обусловливается внешними причинами. Предприятия, вышедшие на рынок 3-5 лет назад, начинали деятельность в условиях минимальной конкуренции. Значительная доля успеха была обусловлена низкой информационной насыщенностью рынка.

    Еще одна внешняя причина — развитие налогообложения. Необходимо отметить устойчивую тенденцию его изменения в сторону уменьшения и ограничения налоговых льгот, с одной стороны, и более плотного перекрытия нелегальных возможностей, с другой.

    Развитие  конкуренции и развитие налогообложения  снижают прибыли предприятий и ставят перед ними острую проблему повышения эффективности деятельности. Перечисленные проблемы присущи основной массе предприятий, находящихся сейчас на переходном этапе своей деятельности. Этот этап далеко не последний. Проблемы квалифицируются здесь именно как проблемы, потому что неудовлетворительное их решение не позволит выполнить необходимую функцию предприятия — выживание, причем в краткосрочной перспективе.

     Проблемы, встающие перед малыми  предприятиями в долгосрочной  перспективе, а также проблемы  предприятий, преодолевших этот этап своего развития, необходимо квалифицировать как задачи. Выживание в долгосрочном плане означает постоянное совершенствование и развитие. Задачи развития предприятий лежат в области поиска рыночных возможностей, присоединения и поглощения предприятий, диверсификации, создания холдингов и корпораций.

     Стратегии любого предприятия не существуют в пустоте, а всегда служат достижению конкретных целей. Цель предприятия — такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями. Стратегия предприятия — комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

    Цели  и стратегии малых предприятий  необходимо рассматривать в комплексе, так как не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, малое предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности — мебельные плиты для изготовления корпусной мебели — может сформулировать стратегическую цель как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включения в него "фурнитуры, мебельных тканей, поролона и т.п.

    Если потенциал малой фирмы не позволяет создание необходимых товарных запасов и организацию агентской сети, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.[15 ]

    Теоретически, каждое малое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели-стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии — к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

     При определении стратегии малой фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

Это значит, что  стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

1. Что организация делает и чего не делает;
2. Что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

    Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

    Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства, и реализации своей продукции и в результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

    Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая.

   Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, отлаженную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

    Третья  область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

    На практике для многих российских малых предприятий характерна размытость комплекса «цели-стратегии». Обычными целями являются получение «хорошей» прибыли и «развитие» предприятия, стратегиями — сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

    Для российских малых предприятий также характерно принятие решения о разработке стратегий при существовании «размытого» комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда — годы), и предприятие, приносившее ранее прибыль, перешагивает точку безубыточности. В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и другими способами: через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала. Но если стратегия не определена — раньше или позже принимается решение о ее разработке.

     В принципе, стратегии малого предприятия необязательно должны предусматривать его рост. Для некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации предприятия с минимальными убытками, либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения существующих размеров предприятия. Однако такие стратегии редки. В основном, развитие бизнеса означает рост предприятия.

    Теория маркетинга, по Котлеру, классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

• интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на существующих рынках);
• интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий поставщиков); прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей); горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов);
• диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

    В практике современных российских малых предприятий наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий.[17]