Разработка рекомендаций по совершенствованию системы развития персонала

На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы.

Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества.

Под результативностью  труда понимаются способности и/или  желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели  профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные  качества показывают индивидуальные способности  работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал [Базаров Т.Ю].

Для того, что  бы качественно и легко провести в компании оценку персонала необходимо провести очень серьезную подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры оценки персонала.

В ООО «ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго» отдел по работе с персоналом, используют современный метод оценки системы развития персонала. Одна из новейших методик оценки персонала – круговая оценка или метод 360 градусов. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты [А.П. Егоршин].

Данный вид  оценки используется для улучшения  внутренней коммуникации развития корпоративной  культуры. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для сотрудников работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении. Преимущества использования этой системы состоит в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с ним, оценивают его компетенции и его поведение. На сегодняшний день оценка «360 градусов» является одним из наиболее популярных источников информации для развития. Наиболее эффективно его использование в выявлении потребностей в обучении и в создании индивидуальных планов развития.

Принимая решение о  перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов».

Перед специалистами  по работе с персоналом, возникает  ряд задач, в которые входят:

- Составление  анкет для опроса: бланк самооценки, бланки опроса вышестоящего руководителя, подчиненных, коллег, клиентов (по  необходимости).

- Выделение  сотрудников для анкетирования среди подчиненных, коллег и руководителей тестируемого руководителя (делается кадровой службой).

-  Анкетирование  сотрудников.

-  Обработка  анкет и составление отчета  о проделанной работе.

Важно правильно  определить критерии оценки, которые, конечно, не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки – поведенческими примерами.

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

Формы анкетирования. Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» – это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу «360 градусов» оценивается большое  количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Данная методика  оценки развития персонала, применялась специалистами по работе с персоналом в электрическом цеху ООО «ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго» (Волгоградская ТЭЦ-2)  среди рабочих специальностей. В тот момент менеджеру по персоналу, надо было определить, кого из рабочих необходимо отправить на курсы повышения квалификации. Так как в электрическом цеху работает 9 человека,  а предложений о повышении квалификации было на 2 человека.

Анкетирование проходило в письменном виде, без  отрыва от производства. После чего, были обработаны результаты анкетирования, и определилось двое претендентов. Результат анкетирования показал, что у рабочих присутствуют такие желания как, саморазвитие, продвижению по карьерной лестнице и т.д. Таким образом, по данным критериям, из 9 человек, обучение пройдут двое работник электрического цеха.

Анкетирование как способ отбора претендента. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают анкеты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

С помощью анкетирования были определены следующие критерии:

- скорость и  точность выполнения работы;

- устойчивость внимания;

-  аккуратность; 

- умение  быстро ориентироваться;

- усидчивость; исполнительность;

- общие  способности; 

- пригодность  претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте;

- профессионализм; наличие интереса к предстоящей работе;

- уровень умственных способностей;

- склонность  к обучению;

- память;

- коммуникабельность;

- лидерские  задатки и другие характеристики.

Преимущество  данного метода отбора заключается  в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что анкеты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными.

Уже в скором времени  рабочие отправятся на курсы повышения  квалификации. Благодаря данной методике, менеджеры смогли выбрать из такого количества рабочих, самых заинтересованных в развитие. Которые в дальнейшем, после прохождения повышения квалификации, положительно повлияют на производительность труда.

Таким образом, обучение и развитие персонала организации  – одна из важнейших функций отдела по работе с персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго», позволяющая не только повысить квалификацию сотрудников и их личностный потенциал, но и при правильной ее реализации выступить в качестве одного из мощных методов поддержания работоспособности персонала.

Однако, исходя из всего изложенного, также можно сделать вывод о не достаточной разработке системы обучения персонала в организации. Прежде всего, это касается обратной связи, то есть оценки эффективности обучения персонала. Для этого менеджеру по работе с персоналом, необходимо до конца отслеживать результат  своей работы. Как это повлияет на развитие организации в целом, на сколько изменятся экономические показатели.

 

 

 

 

ГЛАВА 3. разработка рекомендаций по совершенствованию  системы развития персонала

 

Рассмотрев основную методику оценки развития персонала на ООО «ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго» (Волгоградская ТЭЦ-2), были выявлены следующие недостатки:

- отсутствие анализа результата от обучения персонала организации.

Для того чтобы  решить данную проблему, необходимо, разработать такие рекомендации по совершенствованию системы развития персонала:

- внести дополнительные  обязанности менеджеру по персоналу. 

Далее рассмотрим организационную  структуру отдела по работе с персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго».

В состав Отдела в соответствии со штатным расписанием Общества входят: начальник отдела – 1ед.; ведущие специалисты по кадрам – 1 ед.; специалисты по кадрам I категории – 3 ед.; руководитель группы – 1 ед.; ведущий специалист – 1 ед.; специалист I категории – 1 ед.

Рис. 5.1. Схема  организационной структуры управления ООО «ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго» на примере  отдела по работе с персоналом.

Источник: составлено автором по данным Устава ООО «ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго» (Волгоградская ТЭЦ-2).

На основе схемы  организационной структуры управления ООО «ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго» на примере  отдела по работе с персоналом, можно  сделать вывод, о том, что вся  обязанность по развитию персонала  лежит, на группе социального развития и социальной политики.

Таким образом, чтобы решить поставленную задачу, рассмотрим должностную  инструкцию ведущего специалиста  группы развития и социальной политики отдела по работе с персоналом, в которой прописаны основные обязанности (Приложение 6). В положение не указываются обязанности с анализом результата обучения персонала. Поэтому предполагаются вести дополнительные обязанности:

- проводить анализ результата   производительности труда до, и после обучения.

Мероприятия, направленные на совершенствование организации  управления, будут включать определенные затраты. Такие как,  затраты на заработную плату специалистов, которые представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на оплату труда в группе социального развития ООО «ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго» на 2013 год и прогнозный 2014 год.

Наименование  должностей	Количество  человек	Месячный оклад, руб.	Ежемесячная премия, руб.		Общегодовой   фонд з/п, руб.
			2013	2014	2013	2014
Начальник отдела	1	15 000	1000	1 000	192 000	192 000
Ведущий специалист	1	12 000	1 000	2000	156 000	168 000
Специалист 1 категории	1	10 000	1 000	1 000	132 000	132 000
Итого:	3	37 000	3 000	4 000	480 000	492 000

Источник: составлено автором по прогнозным данным ООО  «ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго» (Волгоградская  ТЭЦ-2) на 2013-2014 гг.

 Затраты на курсы  повышения квалификации составило 30 000 рублей на двоих рабочих за год.

Для того чтобы проект был реализован, произошли изменения  в штатном расписании электрического цеха. Первоначальные данные представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Штатное расписание электрического цеха

Структурное подразделение		Должность	Количество штатных  единиц	Тарифная ставка (оклад), руб.	Всего, руб.
наименование	код
1	2	3	4	5	6
Электрический цех	07	Начальник электрического цеха	1	20 000	20 000
	07	Инженер по изоляции и  средствам защиты от перенапряжения	1	18 000	18 000
	07	Инженер по высоковольтным линиям электропередачи	1	12 000	12 000
	07	Инженер по изоляции и  средствам защиты от перенапряжения	1	12 000	12 000

 

Продолжение таблицы 3.2

	07	Электро-слесарь  по обслуживанию автоматики и средств измерения электростанций	2	11 000	22 000
	07	Техник по эксплуатации энергетического оборудования	1	10 000	10 000
Итого по цеху:			9	83 000	94 000

Источник: составлено автором  по данным штатного расписания ООО «ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго» (Волгоградская ТЭЦ-2) за 2013 год.