Совершенствования системы управления персоналом в ОАО «БМК»

В 2012 г. БМК продолжила проведение мероприятий по реформированию системы вознаграждения персонала. В частности, реализуется проект по оценке должностей центрального офиса и созданию системы оплаты труда на основе должностных разрядов. Цель проекта состоит в разработке эффективной системы управления вознаграждением сотрудников (на первом этапе - центрального офиса Компании), создании рациональных соотношений в оплате труда по категориям должностей и разработке для них диапазонов заработных плат18.

С целью укрепления предпосылок для динамичного развития бизнеса, в Компании была создана программа долгосрочной мотивации высшего менеджмента. Программа преследует следующие цели: установить взаимосвязь между долгосрочными интересами ключевых руководителей и акционеров Компании; способствовать эффективности удержания и привлечения ключевых руководителей, уровень профессионализма и результативность которых необходимы Компании; ввести системный и последовательный подход к долгосрочному вознаграждению ключевых руководителей; мотивировать ключевых руководителей работать как единая команда на достижение стратегических целей Компании.

БМК признает важной составляющей эффективной деятельности в области управления персоналом обучение и повышение квалификации сотрудников и стремится обеспечить оптимальные условия для развития персонала и максимальной реализации сотрудниками своего интеллектуального и профессионального потенциала.

В числе первоочередных проектов реализуются программы, разработанные в рамках потребностей ключевых менеджеров Компании, целей и стратегии Компании, а именно19: программы развития высшего управленческого состава Компании, программы выявления, обучения и продвижения лидерского резерва, программа повышения производительности и знакомство ключевых работников с международным отраслевым опытом.

Благодаря проводимой кадровой и социальной политике ОАО «БМК» рабочие и служащие предприятия обеспечены социальными льготами, достойным уровнем оплаты труда, возможностью профессионального роста.

Основной фабулой нашей исследовательской работы является тот факт, что главной целью системы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Проанализировав деятельность построения системы управления персоналом  предприятия ОАО «БМК» можно сделать выводы о работе кадровой службы организации.

В управлении человеческий компонент - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее, люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные - деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия - могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать20.

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организации. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для предприятий одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом21.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрифирменных систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.

В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий.

При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений22:

1) синтеза структуры системы  управления;

2) исследования методологической базы системы управления персоналом;

3) синтеза структуры системы  управления персоналом.

В ходе нашего исследования мы выявили основные проблемы в деятельности службы управления персоналом ОАО «БМК». В соответствии с данными проблемами нами предложены пути решения этих проблем23.

1. Проблема появления дефицитных  видов профессий и сложности  с наймом необходимых работников. Решением данной проблемы должно стать разработка программ обучения специалистов компании, переквалификация специалистов, возможность становления семейственности в профессиях (чтобы знания передавались от отца к сыну и т.д.).

В компании должна существовать понятная и известная всем программа обучения и развития персонала, как минимум, на год.

Система обучения должна основываться на определении и анализе потребностей в обучении компании как целостного организма исходя из ее стратегии, а не на определении потребностей в обучении каждого отдельного сотрудника

В компании обязательно системное развитие и обучение сотрудников не только в области профессиональных знаний, но и практических навыков и умений.

Обучение должно строиться по принципу слоеного пирога: на обучение направляют категории, группы сотрудников, а не отдельных сотрудников. В жизни, как правило, бывает все наоборот: учат или самых успешных, ключевых или, наоборот, подтягивают малоэффективных, неквалифицированных

Обучение начинается «сверху – вниз»: от топ-менеджмента к рядовому персоналу, а не наоборот.

2. Проблема рост цен на услуги  образовательных и консультационных  учреждений. На предприятиях ОАО  «БМК» данная программа решается  с помощью развития целевой  программы обучения в профильных  вузах. Установлено тесное сотрудничество с профессиональным училищем № 38, горнотехническим колледжем, идет целевое обучение студентов в стенах базового Кузбасского государственного технического университета, действует Корпоративный университет. Такая система образования и обучения на предприятии способствует24: созданию единой управленческой культуры внутри компании; выработке единых стандартов качества работы с клиентами; созданию кадрового резерва; удержанию ценных сотрудников через мотивацию развития; снижению риска потери знаний, разрыва технологической цепочки при уходе сотрудника; изменению самой компании через какое-то время: она становится самообучающейся.

3. Проблема перехода на новые  виды деятельности, и связанная  с этим быстрая смена технологий  производства влечет за собой  необходимость увольнения по этим причинам части персонала. В этой связи опять же коснемся стратегии компании ОАО «БМК» в сфере повышения профессионализма сотрудников. Организуются семинары и курсы не для отдельных сотрудников, а для групп. Данная работа должна проводиться с увеличением масштабов, для покрытия дефицита компании в профессиональных кадрах.

4. Проблема экономического кризиса  в стране. Должны быть обеспечены  условия для сохранения кадров, знаний и технологий и их  использования в перспективных  направлениях расширения нового технологического уклада и создания заделов для становления следующего.

Моральное стимулирование качества труда персонала.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в филиале в ОАО «БМК» включает следующие направления: продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала; признание коллектива, одобрение, похвала.

Награждение работников филиала в ОАО «БМК» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий по качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров филиала в ОАО «БМК», кадровой службой филиалов все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек25.

Общеизвестно, то для стабильной и качественной работы любого производства необходимы два основных условия: первое - это применение эффективных новейших технологий и второе, которое по значимости ничуть не уступает первому, а возможно и превосходит его, это- наличие высококвалифицированных хорошо подготовленных кадров. Именно поэтому филиалу наряду с внедрением новейших технологий электросвязи необходимо уделять большое внимание повышению квалификационного и образовательного уровня персонала.

Далее представим стандарт по обучению и подготовке работников филиала ОАО «БМК», который разработан в соответствии с требованиями Минсвязи России о подготовке персонала и кадровой политикой филиала ОАО «БМК». Стандарт устанавливает порядок организации обучения руководителей, специалистов и рабочих филиалов и подразделений организации. Действие стандарта распространяется на все структурные подразделения и всех работников предприятия. Ответственность за применение стандарта возлагается на отдел кадров филиала ОАО «БМК».

Для того, чтобы успешно проводить работу по всем этим направлениям, необходимо дальнейшее совершенствование материально-технической базы, а именно:

1. Создать систему дистанционного  обучения, которая с одной стороны  позволит организовать связь со специальными учебными заведениями Мин. связи, а с другой создаст возможность оказания методической помощи при проведении технической учебы в подразделениях. Кроме того, это создаст возможность организовать коммерческое дистанционное обучение для сторонних организаций и частных лиц.

2. Создать учебную локальную  компьютерную сеть с управляющим  компьютером и 12 рабочими компьютерными  местами, т.к. без учебного компьютерного  класса невозможно достигнуть  современного уровня обучения, например  целый ряд тем и разделов можно изучать с помощью специальных учебных компьютерных программ, заменяющих дорогостоящее современное оборудование, создать специальные компьютерные опросники и тесты для проверки профессиональных знаний работников, кроме того это даст возможность организовать коммерческое обучение различным компьютерным технологиям.

3. Организовать учебные места  для обучения кабельщиков-спайщиков, т.к. обучение данной категории  работников в сторонних учебных  заведениях становится достаточно  дорогим, с другой стороны есть возможность наладить сотрудничество в этой сфере с Индустриальным колледжем Белгорода.

Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит не от технического уровня производства, размере инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает предприятие. Эффективное использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования труда.

Таким образом, кадровая политика формируется в соответствии с политикой предприятия в области качества и определяет отношения и правила взаимодействия человека и организации. Изменение стратегии предприятия влечет за собой изменение кадровой политики.

Кадровая политика ОАО «БМК» определяет цели, задачи, методы и средства работы с персоналом предприятия является система правил, в соответствии с которыми осуществляется вся кадровая работа в предприятии.

Исходя из вышесказанного, подведем итог:

1. Управление людьми представляет собой необходимый компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако управление персоналом – это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Во-первых, люди благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности. В-третьих, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием эффективной работы.