Типология организационной культуры

Типичные ошибки при составлении анкеты:

• Скрытая заданность ответа;
• Излишнее детализирование;
• Двусмысленность вопросов;
• Недостаточно различительная сила вопросов.

Использованная мною анкета в этом исследовании, позволила мне определить насколько сотрудники, при сложившейся рыночной культуре, готовы следовать правилам установленным руководством.

 

2.2 Результаты  тестирования

 

В данной работе было использовано два теста и одна анкета. Один тест будет приведен в рамках самой работы, второй - в приложении. Образец анкеты также помещен в приложение.

Инструкция по первому тесту: в каждом из 10 вопросов-описаний выберите один вариант, соответствующей обычному положению дел в вашей организации и сложите полученные баллы.

В конце теста по суммарному баллу Вы сможете определить тип организационной культуры вашего предприятия.

Тест

1) Кто принимал решения в последней критической ситуации ?

- неизвестно (0 баллов)

- посовещались и решили  сообща (1 балл)

- директор (2 балла)

2) Какое мнение было  принято в спорном вопросе на последней планерке?

- первое (0 баллов)

- самое неординарное (1 балл)

- самое осторожное (2 балла)

3) Чье мнение было принято  в спорном вопросе на последней  планерке?

- того, кого обычно (0 баллов)

- того, кто был красноречивее (1 балл)

- директора (2 балла)

4) Как часто происходят планерки или совещания?

- постоянно кто-нибудь  что-нибудь решает (0 баллов)

- раз в неделю (1 балл)

- когда потребуется директору (2 балла)

6) Сколько времени на  последней планерке занял монолог  руководителя?

- планерку опять не  удалось провести из-за форс-мажора (0 баллов)

- первые и последние 3-5 минут (1 балл)

- все время планерки (2 балла)

7) Что происходит, когда  кто-то делает что-то новое?

- ничего, самому скоро  надоест (0 баллов)

- каждый знает, что чем  для него это грозит (1 балл)

- директор объяснит, что  это мы уже пробовали (2 балла)

8) Что контролируется директором (обсуждается, проверяется…)?

- всё, что успевает (0 баллов)

- то, о чем договорились (1 балл)

- все (2 балла)

9) Что учтено в схеме заработной платы, схемах премирования?

- нам некогда сделать  схему заработной платы (0 баллов)

- ошибки и подвиги (1 балл)

- а кто его знает, директор говорит, что все правильно… (2 балла)

10) Как зовут директора:

- Вжик (0 баллов)

- Тимур (1 балл)

- Карабас-Барабас (2 балла)

Итак, если в сумме Вы получили:

0 – 6 баллов, то корпоративная  культура вашей организации может быть описана как организационная культура «Пожарной машины»,

7 – 12 баллов – как организационная культура «Команды»,

13 – 20 баллов – как организационная культура «Царской».

У каждой категории сотрудников от рабочих и до руководителей получились достаточно разные результаты, причем в разнице почти в 10 баллов.

У работников низшего уровня получилось, в основном, что тип их организационной культуры «Царский» то есть их руководитель - как царь. Это вполне объяснимый результат. В любой организации найдется человек, который будет назвать руководителя царем или королем. На своем собственном опыте могу сказать, что на сегодняшний день в «Ростикс KFC» «Лепесток» директриссу половина сотрудников считают королевой, хотя, мне кажется, она больше демократичный человек, готовый работать в команде, чем деспотичный правитель, как это обычно бывает.

Менеджеры среднего слоя отвечали на вопросы, не раздумывая над ответами, что и показали результаты. По подсчету их ответов получилось, что в их организации тип «Командной» культуры. То есть, сотрудники отлично работают в командах (имеется в виду их отношение в команде), но при этом над ними постоянно стоит руководитель. Я думаю, что в какой-то степени так и есть, даже команда менеджеров подчиняется руководителю, но при этом на результате работы предприятия это не отражается.

Ну а у руководителя или у руководящего состава получилось, что, по их мнению (мнения разделились) в их организации два типа культуры. Одна часть считает, что это культура «Команды», как и средний слой менеджеров, но, по мнению другой стороны у них наблюдается тип «Пожарная машина», они не делят на руководителя и подчиненного весь коллектив, а работают как все. На мой взгляд, такая разница результатов указывает на то, что нет единого мнения, какой их типов является основным в организации.

По результатам второго теста «Уровень организационной культуры» результаты получились почти одинаковыми. По общей оценке получается, что уровень организационной культуры в исследуемой организации находится меду средним и высоким. По каким-то параметрам он достаточно высокий, по каким-то - средний. Неоднозначные ответы не позволяют точно определить показатели уровня организационной культуры в ООО «Фламинго».

Помимо работы с тестами проведено так же анкетирование, что позволило получить более полное представление о культуре данного предприятия. Такое положение объясняется тем, что у некоторых сотрудников возникли сложности с 9 и 10 вопросами, так как не все понимают различия между установками, ценностями и нормами поведения.

По общему впечатлению можно сказать, что сотрудники довольны теми требованиями, которые установлены на предприятии. Это я так же могу подтвердить сам.

По методу наблюдения могу сказать только, что я заметил как, некоторые из работников пытаются привнести что-то свое в постоянный устой организации. Например, самые активные сообщают руководителям о новых товарах у конкурентов, об интересных способах рекламы и т.д.

 

 

2.3 Рекомендации по улучшению

 

В каждой организации есть свои плюсы и минусы, которые дают организации преимущество и объяснение недостаткам. И, чтобы исправить или устранить, хотя бы частично, минусы, ученые, исследователи, специалисты предлагают рекомендации по улучшению (совершенствованию) как самой организации, так и ее культуры.

Для начала постараемся выявить сильные стороны рыночной культуры, рассматриваемой организации. Рыночная культура позволяет предприятию прочно установиться на рынке, понять какие услуги предоставлять, что нового востребовано и в каких количествах. Все преимущества рыночной экономики дают возможность предприятию оставаться на плаву.

Но с другой стороны у организаций с рынком услугами очень много проблем: им необходимо выдерживать конкуренцию, сохранять репутацию развивающейся организации, в то же время не терять то, что у же смогли достичь. Что мы можем предложить такой организации?

1. Чтобы выдержать конкуренцию необходимо появление и продвижение нового товара. Это могут быть: спа-процедуры на основе новой европейской косметики .
2. Поддержание сложившейся организационной культуры это конечно хорошо, но при этом она должна и легко меняться в зависимости от ситуации. Гибкость организационной культуры это одно из главных преимуществ организации.
3. Руководству стоит подумать и выслушать предложения работников по совершенствованию или изменению устоявшейся культуры.

 

Заключение

 

Итак, на основе анализа факторов внешнего окружения и определения ключевых слагаемых успеха, идентификации основных ресурсов и ключевых компетенций ООО «Фламинго», его сильных и слабых сторон, с учетом целей основных заинтересованных сторон и их отношения к рискам, осуществляется формирование организационной культуры. Это позволяет определить не только основные параметры состояния в терминах долговременной экономической прибыли, доли рынка и организационной позиции на рынке, но и основные состояния важнейших ресурсов и компетентностей, а также направления развития ООО «Фламинго». Однако, наибольшие проблемы формирования новой организационной культуры связаны, пожалуй, с реализацией сформированной организационной культурой..

Обратим внимание на то, что в современной практике реального управления ООО «Фламинго» практически нельзя отделить этап реализации организационной культуры от этапа ее формирования. Значительная неопределенность и быстрые изменения внешней среды и самой организации приводят к непрерывным итерациям (повторениям) от выявления новых проблем (в ходе реализации организационной культуры) к новому циклу анализа и формирования корректирующих изменений в реализуемой организационной культуре. Само существо действий администраторов при реализации организационной культуры , позволяет выделить специфическое содержание этого важнейшего элемента непрерывного и нового процесса формирования действующей организационной культуры.

Таким образом, по результатам суммирования итогов исследования, организационная культура ООО «Фламинго» соответствует ее характеристикам.

В качестве рекомендации руководителю предприятия можно посоветовать введение в практику деятельности администрации документирование существующей организационной структуры, выделяя ее главные элементы (например, формулирование миссии) в письменном виде.

 

Список литературы

 

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.: Учебник. - М.: Экономист, 2004
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Гардарика, 1998
4. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учеб. Пособие. – М.: ГАУ, 2003
5. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. - М.: КНОРУС, 2003
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение: Учебник М.: ИНФРА М, 2002
7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2004
8. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2002
9. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2002
10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2001
11. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2004
12. Парфенова З.А., Организационная культура: Учебное пособие, Новосибирск, 2006.
13. Рогожин С.В. Теория организации: Учебник. - М.: Изд-во «Экзамен», 2002
14. Тостикова И., Управление персоналом, Изд-во Альпина, М., 2008
15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.:2007.