Тойота: Методы эффективного управления

Федеральное агентство  по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

«Челябинский  государственный университет»

Факультет управления

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

 

«Тойота: Методы эффективного управления»

Выполнил: Лысенко Е.В.

УГ-203

 

Проверил: Коркина  Т.А.

 

 

Челябинск, 2010

 

 

                                                   Содержание

 

Введение……………………………………………………………………..3

1. История возникновения «Тойота Мотор Корпорейшн» ……………....4

2. Структура управления производством фирмы «Тойота».

Цели и средства……………………………………………………………...5

2.1 Основные принципы и структура системы……………………………5

2.2 Производство по  принципу «точно вовремя» ………………………...6

2.3 Система «канбан» ……………………………………………………….7

2.4 Идеальная организация производства …………………………………8

2.5Проектирование и  организация технологических процессов…………8

2.6 Нормирование работ…………………………………………………….9

2.7 Автоматический контроль  качества продукции на рабочем  месте… 10

2.8 Активизация человеческого фактора… ……………………………….10

Заключение……………………………………………………………..........12

Список литературы………………………………………………………….13

 

ВВЕДЕНИЕ

 

  В последние пять десятилетий Япония добилась высоких темпов экономического развития благодаря упорному труду, применению технологий, ускоренному росту капиталовложений в новые заводы и оборудование, а так же благодаря сотрудничеству между руководством фирмы и правительством. Эти достижения были подкреплены стабильным ростом производительности труда, особенно в обрабатывающей промышленности. В течение двух десятилетий до 1973 г., когда эмбарго на вывоз нефти из арабских стран вызвало значительное снижение темпа экономического роста в западном мире, производительность труда в промышленности Японии росла примерно на 10% в год в течение тридцати лет.

  После нефтяного кризиса Япония вступила в полосу замедленных темпов развития, что привело к существенному сокращению темпов роста производительности труда, так как существовавшая долгие года система пожизненного найма вынуждала менеджеров японских фирм не увольнять излишнюю силу. Невозможность уменьшить численность работающих при снижение спроса на продукцию на рынке привела к боле резкому снижению производительности труда в японской промышленности по сравнению со многими европейскими странами, где проблема регулирования численности работников могла решатся сравнительно легко. В течение четырех лет после нефтяного кризиса Япония боролась за оживление своей экономики путем увеличения ассигнований на научные исследования и разработки и создания новых методов управления производством и запасами, что позволило японским корпорациям снизить издержки производства продукции.

  «Тойота Мотор Компани» применяла и совершенствовала свою систему управления производством уже 10 лет, лишь в новых условиях эта система завоевала популярность не только в автомобилестроении но и во многих других отраслях обрабатывающей промышленности страны. Производство мелкими партиями, периодичность поставок деталей и комплектующих изделий, гибкое регулирование объема выпускаемой продукции, сокращение времени благодаря универсальной подготовке рабочих и концентрации усилий на повышении качества продукции, способствовали оживлению экономики Японии после длительного экономического спада за счет резкого снижения издержек производства продукции. Применение системы «тойота» и энергичное внедрение гибких производственных систем с эффективным использованием роботов, станков с ЧПУ(Числовое программное управление) и обрабатывающих центров позволили Японии в последние годы добиться высокой конкурентоспособности в автомобилестроение и бытовой электронике.

  В данном реферате раскрываются теоретические аспекты системы «Тойота» и поэтапно разъясняется применение ее в Японии. Это первое серьезное описание системы, с которой рекомендуется ознакомится управленческому персоналу и инженерам.

 

 

1. История возникновения «Тойота Мотор Корпорейшн»

 

  Одним из достоинств  хорошего автомобиля является  способность увековечить имя  своего создателя: в Америке  - Генри Форд, в Японии - Кииширо  Тойода. Еще в 20-х годах нашего столетия собственной автомобильной промышленности Страна Восходящего Солнца не имела, хотя General Motors, Ford и Chrysler строили на ее территории свои сборочные заводы. Однако такой расклад нисколько не обескуражил предприимчивого Кииширо Тойоду, задумавшего начать собственный автомобильный бизнес. Отец оставил ему в наследство текстильную компанию Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Дело приносило неплохой доход, и в 1933 году с капиталом в 100 000 фунтов стерлингов, вырученных от продажи английским промышленникам патентов на прядильные машины, Кииширо открыл новое отделение в своей компании. Оно должно было заниматься производством легковых и грузовых автомобилей.

   Отсутствие собственного  конструкторского и технологического  опыта в этой области заставило прибегнуть к заимствованию. Неудивительно, что экспериментальная модель первого японского автомобиля А, изготовленная спустя два года всего в трех экземплярах, практически копировала один из самых авангардных и в то же время весьма неудачных американских автомобилей - Chrysler Airflow.

   Фабрика в городке  Коромо, где разместилось основное  производство, быстро разрасталась. Вместе с ней рос и город,  который со временем стали  называть Тойота-сити. Вскоре с  конвейера сошел первый серийный  автомобиль (модель АА), имевший шестицилиндровый 3,4-литровый двигатель мощностью 62 л.с. За месяц было изготовлено всего 150 машин, но вера Кииширо в светлое будущее японского автомобилестроения была столь велика, что он без колебаний пожертвовал все собственные сбережения - 45 000 000 йен - на строительство нового завода Toyota Motor Co в Хонше, вступившего в строй в 1938 году.

   Ответ на резонный  вопрос, почему "тойода" превратилась  в "тойоту", следует искать  в особенностях японского языка.  Чтобы написать иероглифами слово Toyoda, приходилось делать такое количество движений кисточкой, которое считалось "несчастливым". По этому поводу в руководстве фирмы шли споры, пока, наконец, не было принято название Toyota, производящее более благоприятное впечатление на покупателей. Так обладатель "несчастливой" фамилии стал основателем одной из самых процветающих в мире и здравствующей по сей день промышленной империи.

 

 

 

 

 

 

 

2. Структура управления производством фирмы «Тойота». Цели и средства

 

 

2.1 Основные  принципы и структура системы

Система управления производством  фирмы «Тойота» была разработана  и внедрена автомобилестроительным концерном «Тойота Мотор Корпорейшн». После нефтяного кризиса 1973г. Хотя основная цель системы заключалась в снижение издержек производства, она также способствовала ускорению оборачиваемости капитала и повышению эффективности работы фирм в целом.

 Система управления  производством «Тойоты» привлекательна  тем, что, ставя целью снижение  издержек производства, она устраняет  из производства ненужные элементы. Основной задача такой системы: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве. Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужные запасы комплектующих узлов и агрегатов и готовых изделий.

   Хотя снижение  издержек производства является наиболее важной задачей на «Тойоте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подцелей:

   1) обеспечение   оперативного регулирования объема  и номенклатуры производства, что  помогает системе приспосабливаться  к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

   2) обеспечение  высокого  качества продукции  на всех этапах производства, что гарантирует поставку только  качественных деталей для последующей  операции

   3) активизация  человеческого фактора для достижения поставленных целей, так как система обслуживается людьми.

Эти три подцели не могут быть осуществлены независимо друг от друга, так как они все  влияют на достижение главной цели – сокращение издержек производства.

Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух основных принципов:

1. «Точно во время», необходимая продукция производится в необходимом количестве и в нужное время.
2. «Дзидока» (автоматизация), автономный контроль качества продукции непосредственно на рабочих местах.

Это два важных принципа, на которых держится система «Тойота».

Автономный контроль качества продукции на рабочих местах обеспечивает непрерывную работу по системе «точно во время» за счет того, что исключает возможность поступления бракованной детали на последующие этапы операций.

  Другие два принципа  концепции «Тойота» предполагают: гибкое использование рабочей  силы, что означает изменение  количества занятых рабочих в  зависимости от спроса, а так же творческое мышление и внедрение новаторских идей.

 В целях реализации этих  идей на фирме применяются  следующие методы:

1. Система «канбан» для обеспечения  производства по принципу «точно  вовремя».

2. Метод бесперебойного производства  для приспособления к изменениям спроса.

3. Сокращение времени переналадки  оборудования для сокращения  общего времени производства.

4. Нормирование работ для обеспечения  сбалансированности производственных  операций.

5. Схема размещения производственного  оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.

6. Рационализаторская деятельность  кружков качества и система  поощрения предложений для сокращения  численности рабочей силы и  повышения трудовой морали.

7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.

8. Система «функционального управления»  для обеспечения управления качеством  в рамках всей компании и  др.

 

2.2 Производство по принципу «точно вовремя»

Система производства необходимых  деталей и агрегатов в требуемом  количестве в нужное время названа  «точно вовремя». Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно во время» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются, а оборот капитала возрастает.

 Однако нельзя полагаться  исключительно на методы исключительно  централизованного планирования, которое   определяет  производственные графики  сразу для всех стадий процесса производства. В этих условия очень трудно реализовать принцип «точно во время» на всех этапах производства такой продукции, как автомобиль, который собирается из тысячи деталей.

  На «Тойоте» движение производственных  потоков организовано по-иному. Рабочие, отвечающие за какой-либо этап процесса производства, получают по своему заказу с предшествующего участка необходимые детали в требуемом количестве и в нужное время. В этом случае работникам на предшествующем этапе ничего не остается, как производить только такое количество деталей, которое возмещало бы взятое рабочим.

 Тип и количество требуемых  изделий заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии связаны друг с другом напрямую.

Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой  продукции.

2.3 Система «канбан»

Многие называют систему «Тойота» системой «канбан». Но это не верно. «Канбан» - система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Проще говоря, «канбан» является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. Если все условия системы не будут выполнятся ( т.е рациональная организация производства, оптимальное нормирование работ, сбалансированность производства и т.д.), то сделать все «точно вовремя» будет трудно, хотя «конбан» будет функционировать.

    «Канбан» обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора(withdrawal kanban) и производственного заказа(production-ordering kanban). В карточке отбора точно указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри заводов «Тойоты», так и между многочисленными фирмами-поставщиками. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

   Предположим, что  мы изготовляем продукцию «А»,  «В» и «С» на конвейерной  линии. Элементы, необходимые для  сборки деталей «а» и «в»,  изготовляются на предшествующем  участке производства. Детали «а»  и «в», производящиеся в этом  процессе, складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляются карточки заказа «канбан». Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.