Управление персоналом

Рекомендуемые преобразования позволят получить эффект, если новая  система управления торговым персоналом будет анализировать внешнюю среду (ресурсы и конкурентов), используя маркетинговую информацию, а выдвигаемые предположения по принятию решений в области сбыта, финансирования, инвестиций будут носить рекомендательный характер для соответствующих подразделений на предприятии. Эти мероприятия помогут интенсифицировать деловую активность, позволят избежать возможных рисков и угроз.

Новый подход, учитывающий  системные особенности управления персоналом в сфере торговли в  условиях рыночной экономики, выделяет значимость менеджмента персонала  в хозяйственной деятельности организации. Цель работы с торговым персоналом достигается путем максимального сближения ожидания предприятия и интересов работника, связанных с эффективной профессиональной деятельностью.

 

ГЛАВА 3. Анализ практики управления торговым персоналом на примере деятельности сети магазинов «Улыбка радуги»

3.1. Краткая характеристика предприятия

 

«Улыбка радуги» - розничные магазины Торгового дома «Эра», торговая сеть, реализующая косметику, парфюмерию, бытовую химию, товары для дома и семьи. Сеть магазинов предназначена для широкого круга покупателей, так как здесь представлена и дорогая парфюмерия, и бытовая химия, и товары для детей. Также компания выпускает под брендом «Улыбка радуги» собственную продукцию: туалетную бумагу, бумажные салфетки, губки для мытья посуды и салфетки для влажной уборки. Выпуск ежемесячного информационно-рекламного каталога – еще одно новаторство сети магазинов «Улыбка радуги».

В настоящее время  в Петербурге действует 25 магазинов  сети. Руководство собирается в 2011 году расширить сеть до сорока магазинов и соответственно увеличить оборот в 2 раза, а также выйти на показатель среднего чека в 300 рублей при количестве покупателей в день в одном магазине - 650 человек.

Магазины косметики  и товаров для дома «Улыбка  радуги» - самая динамично развивающаяся  розничная сеть формата «дрогери» в Санкт-Петербурге. Данный формат, объединивший в себе косметические товары, парфюмерию, бытовую химию и товары для дома и семьи активно развивается по всей Европе. Как отдельный формат, «дрогери» уже отработан во всем мире и сейчас активно занимает новые рынки в восточной Европе и России. Петербургские магазины «Улыбка радуги» - яркий представитель этого направления.

Концепция сети «Улыбка  радуги» - удобный магазин рядом  с домом. Гораздо удобнее делать покупки в магазине, расположенном в десяти минутах ходьбы от дома, чем ехать в супермаркет. В «Улыбке радуги» можно  купить и дорогой парфюм, и средство для мытья посуды, ремень для мужа, книгу или игрушку для ребенка. Партнерами сети являются крупнейшие мировые бренды и известные Российские производители – Procter & Gamble, Gillette, Henkel, Unilever, Beiersdorf, Lumene, Schwarzkopf, Loreal, Garnier, Калина, Невская косметика, А-парфюм, Глорус и другие. Совместно с ними сеть «Улыбка радуги» реализует маркетинговые и рекламные мероприятия, повышающие узнаваемость и лояльность покупателей. Среди используемых методов стимулирования покупательского интереса можно выделить дисконтные карты «Улыбка радуги», которыми обладают более 50000 петербуржцев, различные розыгрыши и лотереи, предоставляющие покупателям возможность выиграть телевизоры, кухонные комбайны и стиральные машины. Уникальным стал выпуск ежемесячного информационно-рекламного каталога тиражом 300000 шт. - впервые среди магазинов данного формата в Петербурге. 

Другим инновационным достижением для данного формата можно считать вывод собственных торговых марок (Private Label) – туалетная бумага, бумажные салфетки, губки для мытья посуды и салфетки для влажной уборки. Вся продукция высокого качества, имеет соответствующие сертификаты и выпускается под брендом «Улыбка радуги».

С марта 2010 года сеть начала динамично развиваться, опережая среднегородские показатели по укрупнению розничных сетей. Так за 8 месяцев 2010 года  - с апреля по октябрь - в сети появилось 9 новых магазинов. Основной целью сети магазинов «Улыбка радуги» всегда было и остается создание условий для выгодных покупок в комфортном магазине, удовлетворение потребностей покупателей, постоянное расширение ассортимента предлагаемых торговых марок и высокий уровень обслуживания. Для достижения основной цели сети магазинов «Улыбка радуги» необходимо грамотно организовать работу с персоналом.

Вопросы эффективной  кадровой политики приобретают особую актуальность в связи с наличием острой конкуренции среди магазинов  формата «дрогери» в Петербурге. Прямыми доказательствами острой конкурентной борьбы является, например, вытеснение и закрытие всех магазинов сети «Кубышка», имевших аналогичный ассортимент товара; трудности внедрения на петербургский рынок московской сети магазинов «Домовёнок». В настоящее время основными конкурентами сети магазинов «Улыбка радуги» являются аналогичные сети магазинов «Спектр» и «Южный двор».

Представляет интерес  анализ стратегии управления персоналом в каждой из указанных торговых сетей, выявления конкурентных преимуществ в системе работы с персоналом магазинов «Улыбка радуги», а также выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии управления персоналом и ведению кадровой политики.

3.2. Оценка существующей стратегии  управления торговым персоналом

 

Сложившая организационная структура сети магазинов «Улыбка радуги» в общем виде может быть представлена в виде следующей схемы (схема 4).:

 

 

 

Схема 4. Организационная структура сети магазинов «Улыбка радуги»

Ключевую позицию в процессе реализации стратегии управления персоналом занимает служба персонала сети магазинов «Улыбка радуги». Именно этот организационный элемент структуры управления обеспечивает решение вопросов кадрового обеспечения, разработки стандартов фирменной торговли, контролирует движение кадров, транслирует сведения от руководства (директора) основным структурным элементам торговой сети.

Систематической работой  службы персонала является набор  сотрудников. Наличие открытых вакансий обусловлено двумя факторами: 1) динамичное развитие торговой сети, регулярное открытие новых магазинов; 2) высокая текучесть кадров

Набор персонала для любой организации преследует цель: найти людей, обладающих необходимыми знаниями и навыками, выбрать из них лучшего и закрыть вакансию, удовлетворив потребность организации в специалисте. При этом анализ практики набора персонала свидетельствует о расширении в последнее время требований к кандидату на вакансию. Помимо опыта работы, знаний, и навыков для работы в сети магазинов «Улыбка радуги» требуется наличие определенных личностных качеств, например, таких, как ответственность, умение работать в команде, гибкость, оперативность, коммуникабельность, ориентированность на результат, лидерские качества, креативность и т.д. Набор личностных качеств обычно определяется в соответствии с требованиями сложившейся в организации культуры. Это вполне оправданно. Необходимые знания и навыки сотрудник может получить в процессе работы. Для этого существуют системы обучения, развития, тренинги. А вот перестроить свою систему ценностей, изменить отношение к стилю лидерства и основам управления персоналом, поменять свои критерии успеха, может не каждый. Причем чем старше сотрудник, тем сложнее ему перестроиться и адаптироваться в новых условиях к новым требованиям. Вследствие этого возникает высокая текучесть кадров. Сотрудники, которые в целом отвечают квалификационным требованиям, зачастую не заключают трудовой договор по истечению испытательного срока.  Таким образом, представляет интерес установить сложившуюся в настоящее время в сети магазинов «Улыбка радуги» коммуникативную культуру, что позволит выявить особенности стратегии управления персоналом, специфику отношений внутри коллектива, даст возможность вскрыть имеющиеся проблемы кадровой службы и, возможно, предоставит возможность наметить пути совершенствования стратегии управления персоналом.

Сложившаяся организационная культура организации является адхократической. Фирма стремится к передовым  позициям на рынке за счёт коммерческого  риска и предоставления уникальных товаров. Поощряется риск со стороны сотрудников, проявление личной инициативы.

Однако, налицо некоторые противоречия. Например, критерием успеха является наличие стабильного положение  на рынке и своевременного выполнения коммерческих обязательств. Это несовместимо с рискованными действиями, хотя для коммерческой организации такие критерии успеха вполне разумны.

 Необходимо сформировать организационную  культуру таким образом, чтобы  она была единой во всех  аспектах анализа. Учитывая, что  фирма не предполагает менять метод продвижения товара, который связан с определённым риском (реализация в масштабной торговой сети, на обеспечение функционирования которой требуется большое количество хорошо обученного персонала), необходимо сформировать целостную адхократическую культуру, которая подразумевает наличие элемента риска и предполагает предоставление уникального товара, что соответствует специфике деятельности фирмы.

В настоящее  время сеть магазинов «Улыбка радуги» активно развивается, в связи с чем повысилась необходимость в высококвалифицированных кадрах, Следовательно, все большее внимание уделяется обучению персонала. Формирование системы обучения торгового персонала – одна из главных составляющих эффективного процесса управления кадрами в сети магазинов «Улыбка радуги». Несмотря на то, что сложившаяся система подготовки кадров  хорошо отлажена, существует необходимость периодически анализировать эффективность обучения, производить оценку как всего процесса обучения и развития персонала организации, так и отдельных процедур и операций, а также вносить изменения в существующие Стандарты и Положения. Ряд предприятий и организаций еще находится на стадии формирования системы обучения персонала. Безусловно, здесь необходим обмен опытом как с предприятиями, имеющими систему корпоративного обучения, так и с обучающими организациями, обеспечивающими учебный процесс.

В процессе «Обучение и развитие торгового персонала» в сети магазинов «Улыбка радуги» можно выделить ряд процедур:

• определение потребности в обучении персонала
• организация и проведение обучающей программы
• анализ и оценка эффективности обучения

Определение потребности в обучении торгового персонала с целью прогнозирования изменения численности и требований к квалификации персонала происходит на основании анализа и оценки:

1. Стратегии развития предприятия.
2. Данных аттестации.
3. Заявок от руководителей структурных подразделений.
4. Потребности в обучении поднадзорных специальностей.
5. Плана работы с кадровым резервом, планирование карьеры.
6. Данных по ротации кадров.
7. Данных по обучению за прошедший период.
8. Текучести кадров.

Для систематизации потребностей в обучении применяются несколько походов к формированию системы корпоративного обучения и развития персонала.

В настоящее  время можно выделить семь подходов: иерархический, процессный, проблемный, командный, обучение как элемент формирования корпоративной культуры, Управление изменениями, Обучение резерва.

Иерархический подход предусматривает формирование целевых корпоративных программ обучения для каждого уровня иерархии организации в соответствии с ключевыми компетенциями сотрудников. Этот подход используется в обучении сотрудников отдела закупок.

Процессный  подход – обучение сотрудников, вовлеченных  в один бизнес – процесс, решение  проблем процессного управления. Этот подход позволяет эффективно согласовывать цели подразделений – участников одного бизнес-процесса, направлять их усилия на достижение конечного результата. Данный подход применяется для обучения новых сотрудников, принятых на испытательные сроки на должности продавцов-консультантов.

Проблемный  подход позволяет решать стоящие  перед предприятием проблемы в соответствии с их перечнем, сгенерированным при  определении потребностей в обучении на предстоящий год. Проводится обучение сотрудников, вовлеченных в проблему, с целью поиска возможных вариантов  ее решения в рамках учебной программы. Задача преподавателей и тренеров – поиск соответствующего инструментария для эффективной выработки решения руководители предприятий зачастую с большей охотой выделяют средства на обучение, когда могут получить после тренинга некоторый проект, частично или полностью готовый к реализации. Такие приёмы используются при организации работы службы персонала.

В рамках Командного подхода организация разбивается  на управленческие команды, перед которыми ставятся определенные цели и задачи, в соответствии с ними планируется программа обучения. Такой подход применяется для управления деятельностью директоров магазинов сети.

Обучение  как элемент формирования корпоративной  культуры предусматривает необходимость выработки направлений для совершенствования корпоративной культуры. Главная задача обучения в данном случае – формирование единой идеологии, моделей принятия управленческих решений, стиля руководства, вовлечения персонала, имиджа сотрудников предприятия, корпоративных норм общения как внутри организации, так и с внешней средой.

Управление  изменениями как подход к корпоративному обучению предусматривает решение  двух основных задач при реструктуризации управления или при проведении иных изменений в организации. Первая задача – обучение с опережением команды реформаторов или других сотрудников, привлеченных к диагностике, проектированию или внедрению изменений. Вторая задача – адаптация персонала к проводимым изменениям с целью  обучения работе в новых условиях и снижения сопротивления изменениям. Программа обучения выстраивается в соответствии с планом-графиком выполнения работ по проведению изменений. Такие планы-графики составляются, например, для ознакомления продавцов-консультантов с новой продукцией. Организовываются и проводятся экскурсии на производство, привлекаются сотрудники фирм-производителей, представители поставщиков.